לפעמים מה שעובד צריך הוא פשוט תפקיד אחר
כשהארגון יודע לזהות פוטנציאל ולא רק תוצאות ולעודד תנועה בין תפקידים במקום תחלופה הוא לא רק שומר על עובדים אלא בונה תרבות שמבינה צמיחה
אם אתם שמים לב שבלינקדאין אותו אדם שאתם מכירים מודיע שוב ושוב על תפקיד חדש בתוך פחות משנתיים אתם לא מדמיינים. זו לא גחמה אלא תופעה עמוקה שמעצבת מחדש את שוק העבודה. סקר מ־2023 של ResumeLab מצא ש-83% מבני דור ה־Z הגדירו את עצמם כ־Job Hoppers. הם לא עושים את זה מתוך חוסר נאמנות או רצון מיידי לשדרוג תנאים אלא כי הם מחפשים צמיחה, גיוון ואתגר מקצועי. הם רוצים להרגיש שהם מתקדמים, לומדים, נחשפים לתחומים חדשים. כשהשגרה משתלטת וההתפתחות נעצרת גם המחויבות נחלשת. הם לא מתפטרים מהעבודה, הם מתפטרים מהשעמום.
עובד שמבקש שינוי לא בהכרח רוצה לעזוב. במקרים רבים הוא רוצה להישאר, אבל במתכונת אחרת. התגובה האוטומטית בארגונים רבים היא להצמד למבנים קיימים. עובדים שמבקשים לזוז ולהתנסות בתפקיד אחר נתקלים לעיתים קרובות בחשדנות, כאילו עצם הרצון לשנות נתיב הוא ביטוי לחולשה או חוסר התאמה.
התפיסה שרווחת עדיין היא שעובד מוכשר הוא מי שהתמקצע בתחום אחד בלבד ושאם אין לו ניסיון ישיר או הכשרה פורמלית אין לו מה לחפש במקום אחר. אבל המציאות משתנה. עובדים מביאים איתם כישורים מגוונים, רצון ללמוד ויכולת להמציא את עצמם מחדש. לעיתים כל מה שהם צריכים הוא שמישהו יאמין בהם, וייתן להם הזדמנות לזוז בתוך הארגון. ברגע ששוברים את החשיבה המקובעת, מגלים שהפתרון נמצא ממש מתחת לאף.
וכשכן מאפשרים את התנועה הזו, קורה משהו עמוק הרבה יותר. כשנותנים לעובד אפשרות לעבור לתפקיד אחר בתוך הארגון הוא לא רק לומד משהו חדש אלא מרגיש שרואים אותו באמת. מזהים בו לא רק את מה שהוא היה אלא את מה שהוא עוד יכול להיות. התחושה הזו של אמון והכרה יוצרת חיבור רגשי עמוק — כזה שקשה לייצר באמצעים אחרים. עובדים כאלה הופכים מעורבים יותר, נאמנים יותר ומחויבים באמת. הם יודעים שיש להם מרחב לגדול בו, לא רק מקצועית אלא גם כבני אדם.
השינוי הזה משפיע לא רק על הפרט אלא על הארגון כולו. כל ארגון בריא בנוי ממחלקות שמטפלות בתחומים שונים אבל תלויות זו בזו. כשעובד עובר בין מחלקות הוא מתחיל להבין איך הארגון באמת פועל. הוא לומד את ההקשרים, את נקודות הממשק והתלות בין החלקים השונים. הוא מסוגל לחשוב לא רק על תחום האחריות שלו אלא גם על האופן שבו הוא משתלב במכלול הרחב. עובדים כאלה מביאים איתם ראייה מערכתית, מבינים איך לגשר בין צרכים שונים ויודעים לעבוד בצורה חכמה ומקושרת יותר. זו תועלת עצומה עבור כל צוות ועבור הארגון כולו.
לתנועה הזו יש גם ערך חברתי. לא כל העובדים מגיעים עם אותו רקע, ולא לכולם ניתנו אותן נקודות פתיחה. יש מי שיודעים לבקש הזדמנות ויש מי שלא יודעים אפילו שזה אפשרי. כשאנחנו מזהים יכולות מתוך העבודה היומיומית, מתוך האינטראקציה המקצועית וההשפעה בשטח, אנחנו יכולים להעניק הזדמנות גם למי שלא היו לו הכלים לדרוש אותה בעצמו. זה מייצר שוויון עמוק יותר, שמבוסס על עשייה אמיתית ולא רק על קורות חיים. כשעובד כזה מתקדם, הוא לא מתקדם לבד, הוא סוחף אחריו תרבות שלמה של אפשר.
כשמאפשרים לעובדים לעבור בין תפקידים ומחלקות אנחנו לא רק שומרים עליהם אלא גם צומחים יחד איתם. זו לא פשרה, זו אסטרטגיה של צמיחה ארגונית וחיזוק אמון הדדי.
עדי ברוקנר היא מנהלת משאבי אנוש בחברת Gett
