ניתוח
לא עוד "צמיחה בכל מחיר": פלייטיקה חשפה מודל ארגוני חדש
קיצוץ של 15% בכוח האדם של ענקית המשחקים הוא רק הסימפטום. החברה עוברת למודל ממוקד של יעילות, צוותים רזים ו־AI בליבת התפעול. ממכתב פנימי של המנכ"ל עולה כי רק משחקים עם מסלול צמיחה מוכח יזכו להשקעה משמעותית
כחודשיים לאחר שנחשף לראשונה הקיצוץ המתוכנן של כ־15% בכוח האדם (525 עובדים), המכתב ששלח לעובדים מנכ"ל Playtika רוברט אנטוקול מספק תמונה רחבה ומפורטת יותר של המהלך: לא עוד אסטרטגיה של "צמיחה בכל מחיר", אלא ארגון מחדש המבוסס על סגמנטציה חדה של פורטפוליו המשחקים, מעבר לצוותים רזים הנתמכים בבינה מלאכותית, ושינוי במשוואת התגמול והקריירה של העובדים שנשארים. בשלב ההכרזה הראשונית הדיון הציבורי התמקד בעיקר במספרים, כלומר היקף הפיטורים והמשמעות המיידית לשוק העבודה, ואילו המכתב הפנימי שופך אור על המהלך העמוק יותר המתרחש מתחת לפני השטח.
הפיטורים אינם מוצגים כתגובה נקודתית להאטה בשוק, אלא כחלק משינוי יסודי באופן שבו החברה מגדירה הצלחה, מנהלת משאבים ומבנה את פעילותה. זהו ניסיון לעדכן את ה־DNA הארגוני של פלייטיקה למציאות תחרותית חדשה, שבה גודל לבדו אינו ערובה לצמיחה. כדי להבין את המהלך של פלייטיקה, יש להסתכל על התמונה הגדולה. שוק הגיימינג העולמי מצוי בשנים האחרונות במעבר חד משלב של צמיחה מהירה לשלב של בגרות ולחצי רווחיות. לאחר זינוק חריג בתקופת הקורונה, הענף מתמודד כיום עם האטה בקצב הצמיחה, עלייה חדה בעלויות פיתוח ושיווק, ותחרות גוברת על תשומת הלב וההוצאה של המשתמשים. במובייל, התחום שבו פועלות רוב חברות הגיימינג הגדולות, השוק רווי במיוחד: עלויות רכישת משתמשים (UA) עלו, מחזור חיי משחקים התקצר, והיכולת לייצר להיט חדש הפכה יקרה ומסוכנת יותר.
במקביל, מודל ההכנסות עצמו מתוח יותר. משחקים רבים נשענים על קהל מצומצם יחסית של שחקנים כבדים, מה שמגביר תנודתיות וחשיפה לשינויים בהתנהגות צרכנים. לצד זאת, כניסתם של כלים מבוססי AI משנה את כללי המשחק: היא מאפשרת לסטודיואים קטנים לפתח, לבדוק ולהפעיל משחקים בעלויות נמוכות יותר, ומאלצת חברות גדולות לבחון מחדש את מבני העלויות, גודל הצוותים והצדקת ההשקעות בפרויקטים ארוכי טווח. התוצאה היא תעשייה שעוברת ממיקוד בהתרחבות מהירה למיקוד ביעילות, מיקסום ערך וניהול סיכונים. שינוי זה מעמיד בסימן שאלה מודלים ארגוניים שנבנו בעשור הקודם.
השינוי הארגוני המשמעותי ביותר שעולה מהמכתב של אנטוקול הוא זניחה מוצהרת של מודל הניהול האחיד. במשך שנים פעלה פלייטיקה תחת פילוסופיה של הקצאת משאבים דומה לכלל הסטודיואים והמשחקים, מתוך ציפייה לצמיחה רוחבית ומתמשכת. המודל החדש של אנטוקול מבוסס על בידול חד בין יחידות הפעילות, בהתאם לתפקידו של כל משחק בפורטפוליו הכולל. בקצה אחד נמצאות יחידות "תחזוקה ורווח", בעיקר משחקי הסושיאל קזינו הוותיקים. אלו אינם נתפסים עוד כמנועי צמיחה, אלא כנכסים בוגרים שמטרתם לייצר רווחיות יציבה לאורך זמן תוך מיקוד במיקסום ערך ובמינימום השקעה חדשה. במקביל, יחידות "צמיחה" – סטודיואים או כותרים עם מסלול צמיחה מוכח – הן היחידות שיזכו להשקעה משמעותית של הון וטאלנטים. SuperPlay, הרכישה הגדולה שביצעה פלייטיקה, מסומנת כעוגן אסטרטגי וכמנוע צמיחה מרכזי בשנים הקרובות.
המסר הארגוני החריף ביותר נוגע למשחקים ולפרויקטים שנמצאים "באמצע": פלייטיקה מאותתת שאין עוד מקום לפרויקטים ללא אופק כלכלי ברור. משחק שאינו מציג מסלול צמיחה ברור או תרומה עסקית מוגדרת לא יזכה עוד להזרמת משאבים.
מבחינת העובדים, השינוי הארגוני אינו מסתכם בצמצום כוח אדם ובהתייעלות תפעולית, אלא מגדיר מחדש גם את מערכת היחסים בין פלייטיקה לעובדיה. במכתב מתווה ההנהלה מעין חוזה חדש עם העובדים שנשארים: מעבר מצוותים רחבים למבנה רזה יותר, שבו כל עובד נושא באחריות רחבה יותר ונדרש לרמת תפוקה גבוהה יותר, לצד הבטחה לתנאים משופרים ולבהירות מקצועית גבוהה יותר.
אנטוקול כותב במפורש כי החברה עוברת מתפעול בצוותים גדולים לפעילות בצוותים קטנים ויעילים יותר, הנתמכים ב־AI ובאוטומציה. זהו שינוי תפיסתי משמעותי: ה־AI לא מוצגת ככלי עזר משני, אלא ככוח מכפיל שמאפשר להקטין את היקף הצוותים האנושיים מבלי לפגוע בתפוקה, ולעתים אף לשפר אותה. תהליכים של אופטימיזציה, ניתוח נתונים ופרסונליזציה, שבעבר דרשו צוותים גדולים של אנליסטים, אנשי מוצר ו־LiveOps, מתכנסים כעת יותר ויותר לכלים אוטומטיים מבוססי AI.
לצד זאת, המעבר לצוותים קטנים יותר צפוי להשפיע גם על מבנה ההיררכיה הארגונית: פחות דרגי ביניים, קווי ניהול קצרים יותר וקבלת החלטות מהירה וממוקדת. זהו מודל שמתאים יותר לסביבה תחרותית שבה מהירות, ניסוי ולמידה רציפה הם יתרון קריטי.
