ככל שהשירות נעשה דיגיטלי יותר, האחריות האנושית רק גדלה
בינה מלאכותית ואוטומציה יכולות לקצר תהליכים, לשפר בקרה ולמנוע מפניות ליפול בין הכיסאות. אבל רק אדם יכול לתת שירות כך שהלקוח ירגיש שרואים אותו. זו עדיין החלטה של אנשים, ובעיקר של הנהלות
כמעט כל ארגון עוסק כיום בבינה מלאכותית, אוטומציה ודיגיטציה. השיח מתמקד בדרך כלל במהירות, בחיסכון ובמספר הפעולות שניתן לבצע ללא מגע יד אדם. אבל מאחורי הדיון הטכנולוגי מסתתרת שאלה ניהולית חשובה בהרבה: מה עושים עם הזמן, היכולת והקשב שהטכנולוגיה מפנה?
אפשר להשתמש באוטומציה כדי להקטין ארגון. אפשר גם להשתמש בה כדי לאפשר לאנשים בארגון לעשות טוב יותר את העבודה שרק בני אדם יודעים לעשות. זו אינה שאלה טכנולוגית. זו בחירה ניהולית.
לא כל משימה שהתייעלה מחייבת להחליף את האדם
מערכות יכולות לנתב פנייה, לשלוח תזכורת, לזהות עיכוב, להציף חריגה, לסכם מידע, לוודא שכל המידע מגיע לאן שהוא נדרש, ולוודא שמשימה לא נשכחה. הן יכולות לחסוך זמן, לצמצם טעויות ולשפר אחידות. אין סיבה שעובד יקדיש שעות לפעולה שמערכת יכולה לבצע במהירות ובדיוק. אבל מכאן לא נובע שכל משימה שנעשתה יעילה יותר צריכה להסתיים בפחות אנשים. ההבחנה החשובה היא בין החלפת משימה לבין החלפת אחריות.
מערכת יכולה לזהות שלקוח מחכה למענה. היא אינה יכולה להבין מדוע הוא מודאג. היא יכולה לשלוח עדכון, אך לא תמיד להסביר החלטה מורכבת. היא יכולה לתעד תלונה, אך לא לשמוע את האכזבה שמאחוריה או לדעת כיצד להשיב באופן שמחזיר אמון. בוט יכול לזהות שלקוח מחכה. אדם צריך להבין למה הלקוח מודאג.
כאן נמצאת הטעות של לא מעט ארגונים: הם מודדים את הצלחת הטכנולוגיה לפי מספר הפעולות שבוצעו אוטומטית, במקום לפי האיכות של המענה. השאלה אינה רק כמה זמן נחסך, אלא לאן הזמן הזה הועבר. האם הוא הפך לעוד יעד התייעלות, או לפגישה טובה יותר, להסבר ברור יותר ולמענה מהיר ואחראי יותר?
הלקוח אינו מתעניין בשם המערכת
רוב הלקוחות אינם יודעים איזו מערכת פועלת מאחורי הקלעים, וגם אינם צריכים לדעת. הם בוחנים את התוצאה: האם קיבלו תשובה, האם הבינו מה קורה, האם עודכנו בזמן והאם יש אדם שנושא באחריות. בתחום שלנו - חשוב מכך, הם רוצים להבין את השיקולים של עורך הדין המטפל בהם קבלת החלטות הנוגעות טיפול בעניינם.
זה נכון בכל ענף שירות, אך משמעותי במיוחד כאשר האדם מגיע בתקופה רגישה. כאשר השירות נוגע לבריאות, לפרנסה, למשפחה או לעתידו של אדם, יעילות תפעולית היא חשובה, אבל היא אינה מספיקה. עבור איש המקצוע, הפנייה עשויה להיות אחת מתוך יום עבודה עמוס. עבור האדם שמולו, אותה פנייה עשויה להיות הנושא המרכזי שמעסיק אותו במשך שבועות או חודשים.
פער הציפיות הזה הוא אחד האתגרים הגדולים של ארגוני שירות. הארגון חושב במונחים של עומס, תיעדוף ותהליך; הלקוח חושב במונחים של חוסר ודאות, דאגה ולעיתים פחד. הטכנולוגיה יכולה לסייע בניהול העומס, אך רק אדם יכול לגשר באמת בין שתי נקודות המבט.
לכן ככל שהשירות נעשה דיגיטלי יותר, האחריות האנושית אינה מצטמצמת. היא גדלה.
ארגון גדול אינו יכול להסתמך רק על כוונות טובות
בארגון קטן, שירות אישי יכול להתבסס על היכרות טבעית ועל תקשורת בלתי אמצעית. ככל שהארגון גדל, נוספות מחלקות, מערכות, סניפים וממשקים — ועולה הסיכון שהלקוח ירגיש קטן בתוך מערכת גדולה. עם כל התקדמות הטכנולוגיה - עדכון אנושי יזום, עדיין עדיף על פני כל הודעה שבוט ישלח.
בשלב הזה כבר לא מספיק לקוות שכל עובד יפעל נכון בכל מצב. השירות צריך להפוך לתפיסה ארגונית: שפה משותפת, חלוקת אחריות, זמני תגובה, בקרה ויכולת לזהות במהירות היכן נדרשת התערבות אנושית. זהו אחד האתגרים המרכזיים של כל הנהלה שמובילה ארגון בצמיחה: כיצד ליהנות מהיתרונות של גודל, ידע וטכנולוגיה, מבלי לאבד את תחושת הקשר האישי.
ככל שהארגון מתרחב, השירות אינו יכול להישאר תלוי רק באישיותו של עובד מצוין כזה או אחר. הוא צריך להפוך לסטנדרט ארגוני. לא כדי להפוך את היחס לאחיד ורובוטי, אלא כדי להבטיח שהבסיס יהיה עקבי: עדכון, שקיפות, כבוד, זמינות ולקיחת אחריות.
הטכנולוגיה מאפשרת למדוד. ההנהלה צריכה להחליט מה חשוב
מערכות מתקדמות מאפשרות לראות דברים שבעבר נותרו סמויים: פנייה שלא נענתה, לקוח שלא עודכן, משימה שהתעכבה או נקודה שבה נוצר עומס. אבל המידע לבדו אינו יוצר שירות טוב. נדרשת החלטה ניהולית מה לעשות איתו. אפשר למדוד רק כמה מהר נסגרה פנייה. אפשר גם לבדוק אם הלקוח קיבל הסבר, אם תואמו מולו ציפיות ואם הוא יודע מהו השלב הבא. אפשר להסתפק בכך שהודעה נשלחה, ואפשר לשאול אם מאחוריה עמד מענה אמיתי. מערכות אלו גם יודעות לזהות את המקרים בהם נדרשת התערבות של גורם בכיר או נוסף כדי לוודא את שביעות רצון הלקוח.
גם המדדים עצמם מספרים סיפור. ארגון שבודק רק מהירות עלול לעודד תשובות קצרות ולא מועילות. ארגון שבוחן גם בהירות, רציפות ואחריות מעביר לעובדיו מסר אחר: השירות אינו הפרעה לעבודה המקצועית, אלא חלק ממנה. הטכנולוגיה נותנת לארגון תמונה. התרבות הארגונית קובעת כיצד יפעל בעקבותיה.
להעלות את הרף בלי להכריז שהגענו ליעד
במסגרת תפיסת ההנהלה במרקמן טומשין, בחרנו להפוך את השירות לנדבך ניהולי מובנה יותר לצד המקצועיות המשפטית. המשרד ממשיך להתרחב, לפתוח סניפים ולגייס עורכי דין ואנשי צוות, ובמקביל משקיע במערכות דיגיטליות, אוטומציה וכלי בקרה. לא מדובר בבחירה בין טכנולוגיה לאנשים, אלא בניסיון לחבר ביניהם.
כחלק מהמהלך גובשה אמנת השירות עדכנית המייצגת חמישה עקרונות: עדכון, כבוד, שותפות לדרך, יחס אישי ודאגה. לצדה נקבעו נהלים שנועדו לחזק זמינות, שקיפות, תיאום ציפיות ואחריות בכל נקודת מגע. המשמעות אינה הכרזה שהכול משתנה ביום אחד, אלא החלטה ניהולית להעלות את הרף, ליצור שפה אחידה יותר ולוודא שהצמיחה, השירות והטכנולוגיה מתקדמים יחד.
זו גם הסיבה שהשימוש בכלים מתקדמים אינו מלווה אצלנו בתפיסה של צמצום האנשים שבאים במגע עם הלקוח. להפך: כאשר הארגון גדל, נדרשים יותר אנשים טובים, אך גם מערכות טובות יותר שיאפשרו לתת מענה אישי מדויק בזמן הנכון.
המבחן האמיתי שלנו הוא האמון שאנחנו מקבלים מהלקוחות, אותו אנחנו צריכים לקנות כל פעם מחדש. הכלים החדשניים מאפשרים לפנות לכך זמן וקשב, ובה בעת מאפשרים לזהות מיידית את המקרים בהם נדרש טיפול מעמיק יותר.
המדד האמיתי לחדשנות
המבחן של ארגון מתקדם אינו בטכנולוגיה. המבחן הוא האם הטכנולוגיה מאפשרת לעובדים יכולת לעמוד בקשר איכותי עם הלקוחות. ארגון יעיל יותר, שמאפשר לאנשים להתמקד, להקשיב, להסביר ולקחת אחריות הוא ארגון שיאפשר לנצל את הטכנולוגיה כדי ליצור חיבור אמיתי עם הלקוח.
הטכנולוגיה אינה מכריעה בין האפשרויות. ההנהלה כן.
הכותב הוא עו״ד דוד שוורצבאום, שותף מנהל במשרד מרקמן טומשין ושות׳, מומחה במשפט אזרחי ובניהול תובענות ייצוגיות, לרבות סוגיות של זכויות צרכנים, אחריות תאגידית והגנת הציבור. לצד פעילותו המשפטית, הוא שותף להובלת תהליכים ניהוליים, ארגוניים ושירותיים במשרד.
d&b – לדעת להחליט
