אמזון וגוגל נפטרות ממנהלי הביניים על חשבון תפוקה עתידית
אמזון וגוגל נפטרות ממנהלי הביניים על חשבון תפוקה עתידית
אחרי גיוסי ענק בתקופת המגפה, חברות הטכנולוגיה אימצו מבנה ארגוני חסכוני יותר. גם אם בטווח המיידי צפויה התייעלות, המהלך עלול לגרום לנזק מצטבר משמעותי. אנליסט: "למנהל הישיר יש השפעה גדולה על הסיפוק ותחושת השייכות"
ההתרחשות הזו מוכרת ליותר מדי עובדים. המנהל הישיר יוצא לחופשה ופתאום הכל זורם. אין ישיבות ארוכות ומיותרות, אין הוראות סותרות תוך כדי עבודה על פרויקט שרק מבלבלות ומסבכות את כולם, אין ביקורת מיותרת. כולם עושים את העבודה במהירות וביעילות ומספיקים הרבה יותר. הכל פשוט עובד כמו שצריך. עד כדי כך, שהעובדים מתחילים לתהות — האם אנחנו בכלל צריכים את המנהל הזה?
אותה תהייה בדיוק חלפה בשבועות ובחודשים האחרונים לא רק בקרב עובדים, אלא גם אצל ראשי ענקיות טכנולוגיה דוגמת מטא, אמזון, גוגל ומיקרוסופט, שנאלצות לבצע קיצוצי ענק על רקע המשבר הכלכלי המתמשך. ונראה שהן פחות או יותר הגיעו להסכמה: לא צריך את המנהל הזה, ועוד רבים כמוהו. למעשה, אנחנו בכלל לא צריכים את מרבית שכבת מנהלי הביניים בארגון, ואם ניפטר ממנה נהיה הרבה יותר יעילים. בה בעת, אף שמהלך כזה יכול להביא להתייעלות משמעותית בטווח הקצר, מומחים מזהירים כי בטווח הארוך יותר עלולות להיות לו השפעות קשות על התרבות הארגונית, המורל וביצועי העובדים.
המגמה החמה בקרב ענקיות הטכנולוגיה בימים אלו בכל הנוגע לקיצוצים היא שיטוח של המבנה הארגוני. במקום שכבה עבה ושבעה של מנהלי ביניים, הן מבצעות מעבר למבנה ארגוני יעיל ורזה יותר, שבו התרומה של עובד לתוצר הסופי מוחשית יותר. מנהלי ביניים מפוטרים או מועברים לתפקידים של "תורמים פרטניים". מייסד ומנכ"ל מטא, מארק צוקרברג, שהוביל מהלכי קיצוצים מהעמוקים ביותר, הגדיר זאת כ"פחות מנהלים שמנהלים מנהלים", ומציב את שיטוח המבנה הארגוני של החברה כאחד היעדים של "שנת היעילות" שלו. מנכ"ל טוויטר, אלון מאסק, אמר בסמוך להשתלטותו על החברה, שנראה שיש בה עשרה מנהלים על כל עובד שכותב קוד. אמזון, סיילספורס וספוטיפיי גם הן נמנות עם החברות שהצהירו במפורש על צמצום הנהלת הביניים.
חלק מהפיטורים באמת נועדו לקצץ בשומן המיותר — בשנות הגאות של הקורונה החברות שכרו יותר עובדים ממה שהן מסוגלות להכיל, במקרים מסוימים תוך יצירת אבטלה סמויה. אבל, חלק נועד לצמצם את שכבת הנהלת הביניים, בין אם באמצעות פיטורים או דרך שינוי המבנה הארגוני והעברת מנהלים לתפקידים ביצועיים.
ההשלכות בטווח המיידי צפויות להיות חיוביות. "חברות רוצות להתייעל ומבינות שמבנים לא יעילים כאלה כבר לא נחוצים", אמרה לאתר אינסיידר פרופסור אנה טאוויס, ראשת המחלקה לניהול הון אנושי ב־NYU ומהחוקרות המובילות בעולם בתחום יחסי עבודה ומשאבי אנוש. "פחות היררכיה משמעה שמוצרים מגיעים ללקוחות מהר יותר, כי יש פחות שלבי בדיקה".
ואולם, טאוויס מתריעה כי בטווח הארוך הסרת שכבת מנהלי הביניים יכולה להוביל למספר מגמות שליליות שעלולות לגרום לנזק מצטבר משמעותי לארגון. אחת מהן נוגעת לאופק התעסוקתי של עובדים זוטרים. לדבריה, בעבור רבים מעובדים אלו הצלחה בקריירה נמדדת ביכולת להתקדם לתפקידי ניהול, עד כדי הגעה לעמדת ניהול בכירה בארגון. הסרת שכבת מנהלי הביניים מסירה גם את אופק הקידום המיידי הזה בעבור עובדים ללא ניסיון ניהולי. "זה ישפיע על היכולת לשמר עובדים צעירים ומבטיחים שיגידו 'מתי אני אנהל אנשים?'"
למנהלים בדרג הביניים יש גם השפעה מהותית על עיצוב התרבות הארגונית ותחושת הסיפוק של עובדים. סקר של מכון גאלופ, שבחן 50 אלף צוותים או קבוצות עבודה בארגונים שונים, זיהה הבדלים מובהקים בתחושת הסיפוק, גם בין צוותים באותו ארגון. לפי הממצאים, מנהלים ישירים היו אחראיים ל־76% מהפערים בתחושת הסיפוק של הצוות, בעוד ההנהלה הבכירה ל־11% בלבד.
"יכול להיות לך חזון נהדר, יכולה להיות לך אסטרטגיה נהדרת, אבל אם אין לך מנהלים שיוצרים את התרבות שאת שואפת אליה, הדברים האלו לא יצאו לפועל", אמר לאינסיידר ד"ר ג'ים הארטר, המדען הראשי למקומות עבודה בגאלופ. "העבודה של מנהיגים קלה הרבה יותר אם יש להם מנהלים יעילים. למנהל הישיר יש השפעה גדולה הרבה יותר על הסיפוק והשייכות לארגון מאשר ההנהלה הבכירה. זה מדהים כמה שונות זיהינו בין צוותים תחת מנהלים שונים, ועד כמה מנהלים משפיעים על תחושת הסיפוק והשייכות".
בנוסף, צמצום שכבת ההנהלה מטיל עומס עבודה גדול יותר על המנהלים האחרים, מה שעלול לפגוע ביכולתם להדריך עובדים שכפופים להם ולפקח על עבודתם. לפי גאלופ, עובד מסוגל לנהל ביעילות עד עשרה כפופים. "מעבר לכך, קשה לנהל שיחות משמעותיות עם עובדים על בסיס שבועי", אמר הארטר.
כל זה קריטי במיוחד בתקופה זו, כשענקיות טכנולוגיה מנסות לעצב מחדש את התרבות הארגונית שלהן סביב מודלים שונים של עבודה היברידית. "מרבית הארגונים לא חשבו על זה לעומק", אמרה טאוויס לאינסיידר. "הרבה פעמים ההחלטות האלו מתקבלות למעלה, תך מחשבה על יעילות ותפוקה. אבל יהיו אתגרים, כי הם לא חושבים על זה עד הסוף".
חיסול שכבת הביניים, במידה מסוימת, הוא תמונת מראה של גיוסי הענק מתקופת הקורונה. הכסף זרם, הביקושים לשירותי החברות עלו, והן הגיבו ברפלקס של גיוס עובדים מסיבי. זאת, מבלי לעצור לתהות האם ייתכן שהמגמה החדשה היא זמנית והצמיחה תבלם או אפילו תתהפך, והאם בכלל יש עבודה לתת לכל העובדים שהן מגייסות. עתה, כשהמגמה התהפכה, הן שוב מגיבות מתוך רפלקס וממהרות לקצץ במקומות שבהן ההשפעה המיידית על התפוקה הארגונית תהיה הקטנה ביותר. שוב, בלי לחשוב על ההשלכות ארוכות הטווח. במקום לפעול עם חזון של חמש שנים קדימה, אפילו שנתיים, הן פועלות מרבעון לרבעון, מנסות למצוא את הנוסחה שתתן להן את השורה התחתונה הטובה ביותר בדו"ח הקרוב. וכשזו שיטת הפעולה, הסיכוי שהכל יתפוצץ להן בפנים גבוה מאוד.
