“יש לנו אסטרטגיה, למה צריך תוכנית פיתוח עסקי?”
אסטרטגיה היא המגדלור. פיתוח עסקי הוא תוכנית הביצוע, החיבור לרצפת הייצור של ההזדמנויות
במאמר הקודם דיברנו איך עושים צעדי פיתוח עסקי כשאין זמן בשוטף. הפעם נלך צעד קדימה, ונדבר על החיבור לאסטרטגיה העסקית של החברה. כמעט לכל ארגון יש היום מצגת אסטרטגיה. לפעמים היא נבנתה בבית, לפעמים בליווי חברת ייעוץ. היא כוללת חזון, מטרות ויעדים, מגמות שוק, SWOT, אולי גם תרחישי פעולה. אבל המצגת הזו, טובה ככל שתהיה, לרוב לא מחוברת לרצפת הייצור של ההזדמנויות. כלומר, היא לא עונה על שאלה אחת פשוטה: מה עושים מחר בבוקר כדי לצמוח?!
וזו בדיוק הנקודה: אסטרטגיה מספקת את הכיוון, תוכנית פיתוח עסקי היא שמייצרת את התנועה. דוגמא מחברת שירותים שליוויתי לאחרונה. במצגת האסטרטגיה כתוב: "לגדול השנה ב-20% בהכנסות מלקוחות החברה במגזר הפיננסי (כלומר, למכור להם יותר "מוצרים" ייעוציים, או להעלות תעריפים) במגמת צמיחה שתיפרס על וטווח השנתיים הקרובות". מעולה.
אבל בפועל, לא מוגדרים הרבה דברים:
* מי בחברה אחראי על ציר הצמיחה הזה?
* מי מכלל הלקוחות שלנו מהווים פוטנציאל להרחבת מכירות?
* איזה מוצרים צריך לחזק/לפתח/לארוז מחדש כדי להגדיל מכירות?
* מהן הפעולות היומיות שצריך להתחיל לבצע? שגרות ניהוליות? איזה סיסטם תומך נדרש?
* אילו חסמים קיימים - התמחור שלנו גבוה מדיי, יש לנו מיתוג מסוים בשוק שדווקא מגביל אותנו - ואיך מסירים אותם?
ללא התשובות האלה, היעד נשאר בגדר שאיפה.
פרקטיקה, כך בונים תכנית פיתוח עסקי "עם שיניים"
הייתי רוצה שתחשבו על זה שפיתוח עסקי הוא לא מחלקה – אלא צורת חשיבה. זה המקום שבו אסטרטגיה פוגשת ניהול. אז איך מתחילים? נקודת הפתיחה היא הבנת המצב העסקי הנוכחי האמיתי, "איפה אנחנו באמת?". זה שלב מקדמי שבו חופרים לעומק: מאיפה מגיעות 80% מההכנסות שלנו? מה שיעור הנטישה של הלקוחות שלנו? כמה עסקאות חדשות סגרנו השנה – וכמה נפלו? למה נפלו? כמה לקוחות חדשים נוספו השנה ומאיזה פעילות שיווקית הגיעו? מי הם ה"מוכרים" שלנו, מי העובדים המצטיינים שנולדו לשווק? בלי הבנה עמוקה של בסיס הפעולה כל תכנון עתידי הוא ניחוש.
משם, כשהבסיס בנוי עוברים לבניית תוכנית פיתוח עסקי הכוללת חמישה צירים:
1. לקוחות קיימים: מיהם הלקוחות שניתן להגדיל מהם את ההכנסה? למי מהם נבצע אפסייל? למי קרוס־סייל? בציר זה נדרשת תוכנית פעולה שכוללת התייחסות ללקוחות הקיימים כולם, ותוכנית פרטנית ללקוחות האסטרטגיים של החברה.
2. לקוחות חדשים: איך נגדיל את קהל הלקוחות של החברה? אילו מגזרים טרם נגענו בהם? אזורים גיאוגרפיים שלא כיסינו? מה הדרך להיכנס אליהם? בציר זה נדרש ניתוח שוק, מודלי SWOT, למידה עמוקה של המתחרים ומשם זיקוק הייחודיות והבידול שלנו בשוק ומציאת קו פעולה שייתן לנו ייתרון כלשהו.
3. מוצרים: על בסיס הניתוח והמסקנות של שני הצירים הקודמים, אילו שירותים קיימים ניתן לארוז מחדש? אילו שירותים חדשים כדאי לפתח לאור דרישות שוק/רגולציה חדשה, או סיגמנט מסוים של קהל יעד? איזה שירות יהיה ה-Door Opener? כלומר ייפתחו את הדלת ויאפשרו היכרויות ופגישות עם לקוחות פוטנציאליים, ומשם נתרחב.
4. ערוצי הפצה: שותפויות, סוכנים, רשתות, ערוצים דיגיטליים.
5. שגרות ומבנה תומך: מי אחראי? מהם שלבי היישום? איך מייצרים סיסטם שיאפשר עבודת צוות, פגישות עבודה קבועות לעדכונים, שיתוף ידע וחיזוק האינגייג'מנט של הצוות.
יעדי פעולה, ולא יעדי תוצאה
לאחר בניית התוכנית עוברים לשלב הבא - קובעים מנועי צמיחה פנימיים שיהוו ניצחונות מהירים. מזהים מה כבר עובד – ומכפילים: שירות שזוכה לביקוש עקבי/רגולציה חדשה שמחייבת את השירות שלנו. לאחר הזיהוי קובעים יעדי פעולה, שימו לב – יעדי פעולה – ולא רק יעדי תוצאה. לא "לגדול ב־20%" אלא לבנות שותפות אסטרטגית עם 3 שחקנים חדשים, להציע פיילוט ל־5 לקוחות בשירות חדש, לארוז מחדש מוצר שלא נמכר טוב, לעשות שלושה שולחנות עגולים לפי קהלי יעד/מגזר פעילות/סוג חברה.
בשלב האחרון בונים מנגנון מעקב לכל אחד מהצירים, כי כולנו יודעים שתוכנית שלא נמדדת – מתאדה. השאלה הכי חשובה כאן לשאול היא האם יש צוות שאחראי להטיס את ציר הפעילות הזה, למדוד, עדכן, לייעל, להחזיר את זה לשולחן?
מילה לסיכום, אסטרטגיה בלי פיתוח עסקי היא כמו יעד בלי מסלול. הדרך היחידה להפוך מצגת למציאות היא תוכנית סדורה שבונה מנגנון סדור שבו יש אחראים, שלבי פעילות, יעדים ומדדים.
טל קוחנסקי היא יועצת לצמיחה עסקית ופיתוח אסטרטגי
