עד שהצמיחה כבר הגיעה, הבקבוק נחנק: איך יוצאים מהפרדוקס?
ארגונים רבים חולמים על צמיחה, משקיעים בקמפיינים, בנטוורקינג ואפילו בתוכן. ואז שכבר ההזדמנויות מגיעות, התשתית האנושית צרה מדי ונופלים על צווארי בקבוק. כך בונים סיסטם
אני כותבת לא מעט על איך לייצר צמיחה, איך לבנות אסטרטגיה חכמה, לזהות הזדמנויות, להזיז את המחוג קדימה. אבל הפעם, רציתי לעצור רגע ולהסתכל פנימה. לא החוצה אל הלקוח, אלא לתוך הצוותים שלנו. כי לפעמים, גם כשהשוק מגיב, הכנס עבד, הקמפיין הצליח, הלקוחות מגיעים ויש תחושת תנועה, משהו לא מתקדם. התנועה נתקעת.
ופה מתחיל אחד הפרדוקסים השכיחים בעולם השירות הקרוי "פרדוקס הצמיחה": ככל שאתה מצליח יותר, אתה נחנק מהר יותר. במערכות תפעוליות זו בעיית Overload, במערכות אנושיות זו בעיית צוואר בקבוק אנושי. המערכת מתכווצת, אין לה יכולת הכלה. אם אתם משרד עו״ד, ייעוץ, פרסום, אדריכלות, פיננסים, בטח תזדהו עם התסריט הבא: יש פוטנציאל אדיר לצמוח, אבל אין מספיק אנשים. האנשים שכאן איתנו, שקועים ב-״שוטף״. רוב הידע העסקי מרוכז אצל המנהל/השותף הבכיר ביותר, ומכאן, כל דבר שעובר אותו הופך לצוואר בקבוק, וכל דבר שלא עובר אותו, פשוט לא קורה.
למעשה, זה השלב שבו אפילו הצלחה הופכת לסיכון: הלקוח שממתין להצעת מחיר, ועוד יום עובר, ועוד אחד. ההזדמנות שלא ננעלה בזמן. העובד שנשחק. ולאט־לאט הארגון חוזר למוד מצומצם. רק לשרוד. רק לספק. לא לבנות. לא לפתח.
כשיש רק אחד שיודע להביא, להחזיק, ולבצע
בואו ננתח טוב יותר את הבעיה. כשעובד אחד, לרוב השותף או ראש הצוות, הוא גם זה שמביא את הלקוח, גם זה שמכיר אותו הכי טוב, גם זה שמדבר בשמו, וגם זה שסוגר את ההצעה, אין כאן מערך עסקי. יש כאן אדם. וברגע שהאדם הזה במילואים, בחו"ל, או פשוט בעומס, הכל נתקע.
וכך, באופן אירוני, דווקא הצלחה עסקית היא שמפעילה תגובת שרשרת של קיפאון. ולקיפאון יש מחיר. בארגונים מבוססי שירות, ה־CAC (עלות רכישת לקוח) נמדד לרוב רק בעלות השיווק. אבל בפועל, הוא אמור להימדד גם באובדן לקוחות פוטנציאליים, שלא הפכו לפרויקטים כי לא היה מי שייקח. מניסיון ארוך, זה מספר שאף אחד לא עוקב אחריו, אבל הוא זה שצובע את השורה התחתונה.
אז איך שוברים את הפרדוקס? בכותרת גסה, במקום לשפוך תקציב על עוד חשיפה או עוד כנס, כדאי להשקיע ביכולת של הארגון להחזיק הזדמנות עסקית. להשקיע בצוות. להשקיע בבניית סיסטם. להשקיע בבניית תהליך סדור. נשמע קל נכון? לרוב לא מספיקים להקדיש לזה את האנרגיה והמחשבה הדרושה, ומתעסקים רק בלכבות את השריפה הבאה. אז מאיפה מתחילים?
1. בניית שכבות סגנים: זה לא גיוס, אלא פיתוח של הצוות הקיים. מתחילים מהטריוויאלי ביותר שלכל ראש תחום/מחלקה/יחידה יש סגן עסקי, ולכל מתמחה יש משימת אחריות שמביאה ערך. כל מנהל צריך לחשוב בצורה יומיומית, מי מחזיק איתי את הקשר עם הלקוח ?איך לבנות עוד אנשים שיודעים "לדבר עסקית" עם הלקוח. זה צריך להיכנס כמתודולוגיית עבודה (תו"ל) של הצוות, מהשכבות הנמוכות ועד הטופ של הפירמידה. ביום יום, המשמעות היא להעביר הכשרות ולתת לכל השכבות בארגון כלים פרקטיים (לפי הוותק שלו בארגון), לדבר את זה במשובים החצי-שנתיים, לתת בונוסים למצטיינים, ולעודד ניהול לקוח במובן הכי רחב ועסקי של המילה.
2. תכנון תנועה עסקית, ולא רק ניהול עומסים תפעוליים: בנייה של סיסטם מתחילה בעבודה שוטפת על בסיס תוכנית פיתוח עסקי שנתית. דיברנו בטורים האחרונים לא מעט על חשיבות תוכנית צמיחה כזו, שמזהה מצד אחד איפה ההזדמנות העסקית הבאה, אבל גם מסמנת מי לוקח אחריות עליה, ואיך היא נמדדת בפועל.
3. הכנסת שגרות עסקיות לצוות: כשמייצרים שגרה תומכת הדברים לא נתקעים ולא נופלים בין הכיסאות. ישיבת “הזדמנויות פתוחות” (כן, ממש ככה לקרוא לה ביומן!) פעם בשבועיים, מיפוי חכם של מי פנוי לאתגרים, שיקוף הצלחות לא רק בשכבת הבכירים. כאשר מכניסים את הצוות כולו לנבכי ההתנהלות מול הלקוח, הם לומדים את השפה, את הערך ובעיקר את המיינדסט.
הצוואר בקבוק האמיתי בצמיחה עסקית הוא לא היעדר רעיונות, אלא היעדר תשתית אנושית. בלי שכבות תומכות, בלי שגרות פשוטות ובלי פיתוח של הדור הבא, כל הצלחה תהפוך לעומס.
וכל עומס יבריח את ההזדמנות הבאה. בשורה התחתונה, צמיחה אמיתית היא כשאחד מביא, והשאר יודעים מה לעשות עם זה.
טל קוחנסקי היא יועצת לצמיחה עסקית ופיתוח אסטרטגי
