כנס הצמיחה
"יש שלבי אבל של עובדים - הכחשה, כעס, עצב, משא ומתן ובסוף קבלה של AI"
קרן רפאל, סמנכ"לית משאבי אנוש, Intuit, אמרה את הדברים בפאנל בכנס הצמיחה של כלכליסט בשיתוף מזרחי טפחות, בהנחיית ליאור פרנקל, מייסד Adaptation. לדבריה: "אנחנו משתדלים לא לעבוד במונחים של פחד מ-AI שיחליף את העובד, אלא לשים דגש על ההזדמנות שזה מייצר, לבוא ל-AI כמגרש משחקים, כמשהו שמפנה זמן"
את הפאנל בכנס הצמיחה של כלכליסט בשיתוף בנק מזרחי טפחות הנחה ליאור פרנקל, מייסד Adaptation. השתתפו בו אלינור פרידמן, סמנכ"לית משאבי אנוש, מור בית השקעות, אליעד ויסברג, סמנכ"ל משאבי אנוש גלובלי, Fiverr, ליאת גבריאלי שוורץ, סמנכ"לית משאבי אנוש, Silverfort וקרן רפאל, סמנכ"לית משאבי אנוש, Intuit.
אנו עוסקים בהון אנושי, כלומר עובדים ומנהלים שאנו רוצים שישארו אצלנו. אבל בשנה האחרונה אנו רואים נתונים שקובעים שיש ירידה באמון במנכ"לים. ומעבר לכך יש לנו את ה-AI (בינה מלאכותית) שמכניסה חרדות חדשות. כיצד הטמעת AI עובדת?
אליעד ויסברג: "ראשית, אנו מאמינים בשקיפות בתקשורת הפנים שלנו וכחברי הנהלה עלינו לקחת אחריות, לגלות מנהיגות. אנחנו מבינים שעלינו לגרום לעובדינו לעבוד AI, לחשוב AI, זה חלק מהקדימה, חלק מההצלחה העסקית. אנחנו שלחנו לעובדינו מכתב בנושא זה, שאומר שמי שלא יעלה על רכבת ה-AI פשוט יפספס. המטרה של התהליכים האלה היא לקחת את הארגון ולעשות אותו מונע AI, זה היה מכתב שהוא קריאת השכמה. הדברים האלה לא תמיד מתקבלים כאמיצים ובועטים, אבל אנו מאמינים בשקיפות. אנחנו היינו מוכנים לזה, אנו קיימנו שיחות מלמעלה למטה וידענו שהמכתב הזה יעשה גלים בארגון, גם של פחד של עובדים החוששים מאיבוד העבודה. מכיוון שכך, פונה זמן לעובדים, אנחנו דאגנו שכל עובד יטייב את הפוזיציה שלו באמצעות כלי AI. חשוב לציין – AI לא מחליף את העובד, הוא מטיב אותו, מייעל אותו".
אתמול פורסמו מדדים לגיוס עובדים, והם כוללים למשל את הקטגוריה כמה עובד מסתדר עם AI. יש הגדרה של ארבע רמות היכרות של עבודה עם AI, מ"לא מכיר" ועד "מומחה". כיצד עובד תהליך ההיכרות עם AI?
קרן רפאל: "אני חושבת שלהובלה של שינוי צריך לזכור שיש הזדמנות גדולה ש-AI מביא – אבל הוא גם מעורר חששות אצל עובדים. המשימה שלנו כאנשי משאבי אנוש היא להוביל את השינוי ולעשות זאת מכל הכיוונים, על ידי מנהלים, מחלקות חדשנות וגם מחלקות של משאבי אנוש. יש כאן חשיבות לאמפטיה ולחמלה, כי יש אנשים שמצויים בחרדה גדולה מהנושא. יש כאן ממש שלבי אבל, יש הכחשה, כעס, עצב, משא ומתן ובסוף קבלה של AI. אנחנו משתדלים לא לעבוד במונחים של פחד מ-AI שיחליף את העובד, אלא לשים דגש על ההזדמנות שזה מייצר, לבוא ל-AI כמגרש משחקים, כמשהו שמפנה זמן. לנו יש פעמיים בשנה האקאתון ואנחנו ראינו בפעם האחרונה ש-62% מהפרויקטים שפותחו השתמשו בבינה מלאכותית. זו הזדמנות לתת לעובדים להתנסות. ומעבר לכך, יש גם הכשרה של אנשי HR, כי כדי להוביל שינוי אנשי משאבי האנוש צריכים בעצמם לחוות את השינוי. אנחנו קיימנו סדנה בנושא בארצות הברית למאות עובדים".
ליאת גבריאלי שוורץ: "מטרת הארגון היא לייעל דברים, זו הזדמנות להוריד את כל העבודות השחורות שהעובדים לא אוהבים לעשות. אנחנו בנינו צוות ייעודי בתחום ה-AI ולקחנו שגרירים מכל מחלקה שתפקידם הוא ללמד AI. יש גם פורום בנושא".
אנו מדברים על אימוץ AI, אבל במבט יותר נרחב, זה אחד מתוך דברים רבים שעוטפים אותנו. אנו עוברים כאן ממשחק סופי, בו יודעים מי השחקנים ומתי הוא מסתיים למשחק אינסופי, שבו כל הזמן המשחק ממציא את עצמו חדש, שחקנים לא מוכרים נכנסים. זה דורש מארגון להיות מהיר בתגובותיו. הנהלות בכירות יודעות להיות מהירות בתגובותיהן, אבל לעובדים למטה, השינוי יותר קשה. כיצד מעודדים תרבות של חדשנות וכיצד עושים את זה בחברה שאינה חברת הייטק?
אלינור פרידמן: "אנו בשוק מסורתי אך איננו מסורתיים בתפיסתנו או בקבלת ההחלטות שלנו. בשנת 2018 פתחנו חברת גמל למשל, וזה אומץ שמחלחל לעובדים. אנחנו מנהלים השקעות לטובת לקוחותינו, שותפינו ובעלי המניות. אנו לא מייצרים משהו פיזי - ושביעות רצון עובדינו היא מה שמביא את כוחנו. אצלנו ההנהלה מורידה לעובדים הרבה אחריות וסמכות וזה בא לידי ביטוי ואנו מצליחים לעשות דברים רבים שלא הצלחנו. רק בשנה האחרונה 50 עובדים מתוך 360 עובדינו קודמו. יש לנו עובדת שהחלה ב-2006 כמזכירה, היום היא סמנכ"ל אכיפה וניהול סיכונים. השנה גם הקמנו את קבוצת הלידרס, קבוצת המנהלים והמנהיגים, שעוברים הכשרות קבוצתיות ואישיות, זה מה שמעניק לעובדים משמעות והתפתחות".
בעבר נושא הטייטל של העובד היה ברור. כיום זה שונה, היום ממפים את כישורי העובד ובהתאם לזה מחליטים על תפקידו, כיצד זה עובד?
אליעד ויסברג: "אם פעם תפקידו של אדם דומה לתפקידו כיום, סימן שהוא לא רלוונטי. אני יכול לומר שאנו מקפידים על גיוס מועמדים וורסטיליים במחשבתם. בית הספר פחות משנה לנו, משנה לנו היכולת לקבל החלטות מהירות. כך אנו מתנהלים עם הטאלנטים שלנו וכך אנו גם מנהלים. אצלנו אגף HR מוביל את מהפכת ה-AI בארגון. ואין שום דבר מוגבל ומוגדר. זה שמישהו מנהלת מרקטינג לא אומר שאינה יכולה להוביל פיתוח מוצר אחר. וזה תהליך שמוכיח את עצמו, זה גורם למחויבות מדהימה של עובדים לארגון".
לימדו אותנו להיות עם טייטל אחד, זה מה שלמדנו, בהתחלה עשויה להיות התנגדות?
ליאת גבריאלי שוורץ: "לנו יש בחברה את ה-FOCUS DAY - יום ללימודים ללא פגישות, זה יום שבו אנחנו מייצרים חדשנות, יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסה. חשוב לנו לתת קרקע פוריה לעובדים, לתת להם זמן ללמידה עצמית ולחשוב על יוזמות חדשות".
כחברה גלובאלית - מה ההבדל בין הישראלים והלא ישראלים?
קרן רפאל: "יש משהו באופי הישראלי שהוא מאוד קופץ על פתרונות, מאוד נחוש לעשייה. יש משהו ברוח הסטארט-אפית, הישראלית, של למצוא פתרון לכל דבר. בתרבות האמריקאית יש משהו שהוא יותר תהליכי, יותר ממוקד הוראות סדורות. וגם האופן בו אנו מסתכלים על AI שונה. בתרבות הישראלית מחפשים ישר איך AI יפתור משהו במוצר. האמריקאים מתייחסים ל-AI כיעד. יש משהו גם בעובד הישראלי שמאוד מחובר לרגש, וזה מסייע לנו כאנשי משאבי אנוש לדעת היכן לשים את הדגש. עכשיו למשל אנו שמים דגש על ניהול שינוי בקרב מנהלים, זה נובע מהרוח הישראלית המשתפת".
