הארגון הוא המוצר, העובדים הם היוזרים: כך הופכים את ה-HR למנוע הצמיחה של החברה
גם היום למרות שמדברים על HR כ-Business Partner ולא כגוף נותן שירות ואדמיניסטרטיבי כבר שנים, השורשים שלו עדיין שם. אבל ב-2026, בארגוני טק שרוצים לרוץ מהר, הגישה הזו היא מקל בגלגלים. הגיע הזמן לעשות Shift מחשבתי ומבני: לעבור מ-HR כמנהל תהליכים כמו הערכת ביצועים, גיוס, אונבורדינג, אופבורדינג ועוד, ל-HR as a Product. בגישה הזו, המוצר הוא הארגון עצמו וכך גם הפרויקטים של ה-HR.
העובדים הם היוזרים
ההבדל בין תהליך למוצר הוא תהומי. בגישה הישנה, אנחנו ממשיכים לתפעל תהליכים כי ככה צריך. בגישה המוצרית, העובדים והמנהלים הם למעשה היוזרים שלנו, והמטרה שלנו היא לא ציות, אלא יצירת מעורבות. כחלק מכך, אנחנו רוצים שהם ירצו להשתמש במוצרים שאנחנו בונים עבורם, בין אם זה מסלול קריירה או כלי למשוב.
לדוגמא, אנחנו מציעים לעובדים תקציב פרטי בו כל אחד יכול להשתמש ללמידה עצמאית. כדי לייצר רגעי הוקרה העובדים יכולים להעניק זה לזה דמויות שנקראות ״לושיז״. כל שנה אנחנו משנים את תהליך ההערכה של העובדים בהתאם לשאלות שרלוונטיות לחברה כרגע ולא משועבדים לתהליך עצמו.
וכאן נכנס סקיל שלעיתים קרובות מדי נתפס כרך, אבל הוא למעשה הכלי העסקי הכי חד בארגז הכלים של מנהל מוצר: הקשבה. בעולמות הפרודקט קוראים לזה User Research. אי אפשר לבנות פיצ'ר מצליח בלי להקשיב ללקוחות, להבין את הכאבים שלהם ולזהות מה חוסם אותם ולבנות או להתאים את הפתרון לכאב. אותו דבר גם ב-HR. הקשבה היא לא רק אמפתיה, היא איסוף דאטה קריטי.
אם מנהל וצוות ה-HR יושבים עם עצמם במשרד ומנחיתים תוכנית רווחה או הערכת עובדים כי זה מה שעושים, הם בונים פיצ'ר שאף אחד לא ביקש. אבל כשאנחנו מקשיבים למנהלים ולעובדים, שהם למעשה ה-design partner שלנו, אנחנו מזהים את הצרכים, הכאבים והחסמים האמיתיים לצמיחה. אולי בניית תכנון רבעוני הוא איטי מדי לקצב המהיר של התעשייה? אולי המנהלים לא צריכים סדנת מנהיגות גנרית, אלא כלים פרקטיים לניהול בעידן ה-AI? ההקשבה הופכת את ה-HR מגוף מנחית ולעיתים מנותק, לכזה שפותר בעיות אמיתיות למשתמשים שלו.
ההשפעה על השורה התחתונה
המעבר לחשיבה מוצרית משנה גם את הדיאלוג עם הביזנס. זה כבר לא מספיק להבין את הביזנס ברמת הסיסמה, צריך לנהל את ה-HR מתוך אותה מתודולוגיה שמנהלים את המוצר הטכנולוגי של החברה. כשאנחנו ב-Lusha מסתכלים על הארגון כמוצר, כל החלטה נמדדת במונחים של ROI וחווית משתמש. לדוגמא, עיכוב בגיוס טאלנט מפתח הוא לא סתם SLA שלא עמדנו בו, אלא באג במערכת שמונע השקת פיצ'ר ופוגע בהכנסות. בעידן של פיתוח ה-AI הראיה של ה-HR השתנתה: אולי יש דווקא צורך בגיוס ג׳וניירים, אחרי שנים של העדפת סניורים? אולי נטישה של עובדים היא לא תמיד אינדיקציה לכך שהמוצר שלנו (הארגון) לא מספיק טוב ולכן היוזרים (העובדים) עוזבים למתחרים?תשובות לשאלות אלה משתנות תוך הבנה של צרכי הביזנס.
כדי ליישם את זה, אנשי HR צריכים לאמץ סט כלים חדש. במקום להיצמד לתוכניות עבודה שנתיות נוקשות, עלינו לעבוד בגמישות: לבנות, למדוד, להקשיב לפידבק מהשטח, ולתקן תוך כדי תנועה. אנחנו צריכים להפסיק לשאול "האם עבדנו לפי התוכנית?" ולהתחיל לשאול "האם היוזרים שלנו, העובדים, והארגון קיבלו ערך?".
היום, ארגונים לא צריכים להסתפק ב-HR שמייצר להם שקט, אלא בכזה שמייצר רעש חיובי, שמתווכח על סדרי עדיפויות ב-Roadmap כי הוא מבין את ההשלכות על האנשים, על המבנה, האפקטיביות והגמישות, שמגיע עם דאטה על חווית המשתמש של המנהל או העובד, ושבונה ארגון שבו אנשים לא רק עובדים, אלא בוחרים להיות כל בוקר מחדש ולהיות שותפים פעילים להצלחת החברה. מי שמנהל את המוצר הזה שנותן את הערך האמיתי לאנשים, ההון היקר של הארגון, מחזיק בידיים שלו את המפתח לצמיחה העסקית של החברה כולה.
מורן יונה-מץ היא VP People & Culture ביוניקורן Lusha, פסיכולוגית ארגונית ומנהלת מוצר
