ריאיון
"אני רוצה שיגידו עליי, 'הוא וחבריו השפיעו על חולים בכל העולם'"
פגישה מקרית באוניברסיטה הביאה את ד"ר איל אוריון אל חממת רד ביומד של האחים זיסאפל, ובעקבותיה הקים חמש חברות למכשור רפואי, אחת מהן נמכרה ב־100 מיליון דולר. החודש השלים אקזיט שני עם מכירת וקטוריוס, שפיתחה חיישן המזהה אי־ספיקת לב, לפי שווי של 497 מיליון דולר. בריאיון הוא מספר על הקושי לשכנע משקיעים בתחום שדורש סבלנות ומומחיות, ועל החזון להפוך את ישראל למעצמת מד־טק
ד"ר איל אוריון לא חלם להיות יזם, בטח שלא יזם סדרתי. הוא לא ידע הרבה על כלכלה, או על יזמות. עד גיל 30 הוא עדיין לא החליט מה באמת ירצה לעשות בחיים. גם כשכבר היה במסלול בטוח לכאורה, בבית הספר לרפואה של הטכניון, הספקות האם זה המסלול הנכון עבורו, לא נתנו לו מנוח. היום, כמעט שני עשורים אחרי, הוא אחד השמות הבולטים בתחום המכשור הרפואי בישראל.
הוקלט באולפני המרכז לתרבות מונגשת
את ילדותו בילה ברמת אפעל, אחד מארבעה אחים. הוריו עדיין גרים באותו בית, וגם הוא ואחיו נשארו בסביבה. "זו היתה ילדות מאוד טובה, כיפית", הוא נזכר. "יישוב קטן שבו המורים בבית הספר היסודי היו גם השכנים שלך. מעמד סוציו־אקונומי בינוני אבל מגוון מאוד, עם חברי ילדות שאני בקשר איתם עד היום".
ב־1995 התגייס לקורס טיס, אך הודח לאחר עשר טיסות. "בצדק גמור", לדבריו. "לא היה לי שום כישרון מתאים להיות טייס. אני מניח שהיום המבחנים הרבה יותר מתקדמים". משם עבר לצנחנים.
אחרי השחרור עבר לחיפה, והחל ללמוד רפואה בטכניון. ככל שהלימודים התקדמו, הספקות התגברו: “התחלתי לשאול את עצמי אם אני באמת רוצה להיות רופא. רפואה זה מקצוע מרתק, אבל גם מאוד שוחק. אתה צריך תשוקה אמיתית כדי להחזיק מעמד". בשנה החמישית, במקביל לרפואה, נרשם לתואר שני במינהל עסקים באוניברסיטת תל אביב.
"לא ידעתי הרבה על כלכלה או יזמות", הוא מעיד. "בקושי ידעתי לקרוא מדור כלכלה. לאט לאט למדתי וקיבלתי כלים בסיסיים: מיקרו, מאקרו, מימון, אסטרטגיה". אז גם הגיעה נקודת המפנה, שתעצב מחדש את כל מסלול חייו. במסגרת לימודי ה־MBA נקלע אוריון להרצאה של עידן טמיר, אז מנכ״ל חממת רד ביומד של האחים יהודה וזהר זיסאפל. טמיר סיפר על החממה, ואוריון נדלק. "זה ממש עניין אותי. ניגשתי אליו בסוף ההרצאה, עם קצת חוצפה ישראלית, ושאלתי אם אני יכול לעזור איכשהו. אחרי כמה חודשים הוא התחיל לשלוח לי עבודות ורעיונות. תוך כדי הלימודים התייעצתי עם רופאים על פרויקטים שונים, כדי להבין אם יש בהם צורך".
אוריון השלים את לימודי הרפואה ועשה סטאז’ באיכילוב, אך במהלכו כבר היה ברור לו שהמסלול עומד להשתנות. "באמצע הסטאז' קיבלתי הצעה לעבור לעבוד באופן קבוע בחממה. החלטתי לעזוב את עולם הרפואה ולהיכנס ליזמות", הוא מספר. בסיום הסטאז’ הצטרף במשרה מלאה לרד ביומד, שם היתה החשיפה הראשונה שלו לעולם היזמות.
אוניברסיטה ליזמות
חממת רד ביומד, שהוקמה בשנת 1990 על ידי האחים זיסאפל, נחשבת לאחת החממות המשמעותיות ביותר בישראל בתחום מדעי החיים והמכשור הרפואי. החממה פעלה במודל ייחודי של השקעות מוקדמות מאוד, בדרך כלל בשלב הרעיון או האבטיפוס הראשוני, בהיקפים קטנים יחסית של מאות אלפי דולרים לכל מיזם.
במשך שלוש שנים היה אוריון חלק מצוות החממה. "זו הייתה אוניברסיטה ליזמות. ראינו עשרות מיזמים. חלקם רעיון בלבד, חלקם אב־טיפוס בסיסי. ההשקעות היו קטנות, סביב חצי מיליון דולר, אבל זו היתה חשיפה ישירה ליזמות הארד־קור מהשלב הראשון. שם למדתי הכי הרבה".
לאחר שלוש שנים בצד המשקיע, חצה את הקווים. בשנת 2009 הקים אוריון את החברה הראשונה שלו, VGS, המפתחת שתלים שמיועדים לשפר את הצלחתם של ניתוחי מעקפים בלב. מאז ועד שנת 2014 היה שותף להקמתן של ארבע חברות נוספות, בהן Perflow Medical שמפתחת מכשירים נוירו־וסקולריים לטיפול במצבי שבץ ומפרצות. החברה נמכרה לקרן סינית ב־2022 תמורת כ־100 מיליון דולר. החברות הנוספות הן Laminate Medical המפתחת מכשיר שעוזר לחולי דיאליזה, על ידי שיפור זרימת הדם, ו־Body Vision Medical, המפתחת מערכת מבוססת AI שמסייעת לרופאים לנווט בריאות ולאבחן מוקדם סרטן ריאה. החברה החמישית היא וקטוריוס.
איך הקשר שלך עם משפחת זיסאפל?
"קשר מאוד מיוחד. במהלך החיים יש מעט אנשים שבאמת משפיעים עליך, שמעצבים לך תפיסת עולם. זה מתחיל במשפחה, אחר כך אולי יש לך מורה טוב בתיכון. במקרה שלי גם בצבא היו דמויות שהמשיכו לעצב את תפיסת העולם הערכית שלי. בעולם העסקי יותר מורכב למצוא דמויות כאלה, אבל לי היה באמת מזל ענק שיצא לי לעבוד עם יהודה וזהר. בעיניי, הם לא רק האבות המייסדים של ההייטק הישראלי, אלא דמויות מאוד משמעותיות במדינה. הם עיצבו הרבה מעבר לחברות תקשורת, אקזיטים והנפקות. יהודה וזהר אף פעם לא ראו את עצמם רק כאנשי עסקים שבאים לעשות אקזיטים וכסף. מה שעניין אותם היה קודם כל מדינת ישראל, ואחר כך חינוך, מדע וטכנולוגיה. הם לא הפסיקו עד יומם האחרון לפעול בכיוון הזה. אצלי זה חלחל עמוק והשפיע על תפיסת העולם שלי כאדם שפועל כאן".
אקזיט של 497 מיליון דולר
וקטוריוס הוקמה בשנת 2011 על ידי אוריון ואורן גולדשטיין במטרה לתת מענה לאי־ספיקת לב, מחלה שכיחה וקטלנית. היא נגרמת כשהלב אינו מצליח לספק דם לכל איברי הגוף, לעתים בעקבות התקף לב, סוכרת או לחץ דם גבוה. "בישראל, עד 40% מהמאושפזים במחלקות הפנימיות הם חולי אי־ספיקת לב", אומר אוריון. "הם נכנסים ויוצאים עם בצקות ברגליים או בריאות, עד כדי חנק. הטיפול העיקרי כיום נשען על תרופות משתנות, אבל הבעיה היא שלא יודעים לזהות בזמן מתי מתחילים להצטבר נוזלים. כמו בלחץ דם או סוכרת, לא מרגישים בזה עד שמאוחר מדי".
המוצר המרכזי של וקטוריוס הוא V-LAP, חיישן קטן ונטול סוללות שמושתל בצנתור בחלק הבין־חדרי של הלב (העלייה השמאלית). הוא מודד לחץ שמאלי בלב, פרמטר מוקדם בזיהוי החמרה באי־ספיקת לב. החיישן משדר את הנתונים באופן אלחוטי, מה שהופך את הניטור לזמין ואינו מהווה נטל על המטופל. לצד החיישן המושתל יש יחידה חיצונית ניידת, הנראית כמו חגורה, שמטופלים מפעילים מדי יום למשך דקה על מנת לקרוא את הנתונים. כאשר הלחץ עולה, זהו סימן מוקדם לגודש נוזלים, ולעתים גם למעבר להחרפה של אי־ספיקת לב. המערכת מאפשרת לרופא (או למטופל עצמו, תחת בקרה) להתאים טיפול, למשל לשנות מינון תרופה, בלי המתנה לאשפוז.
בתחילת החודש הודיעה החברה על השלמת מכירתה לענקית המכשור הרפואי אדוארדס, לפי שווי של 497 מיליון דולר. היתה זו הפעימה השנייה בעסקה, שנעשתה במזומן. הפעימה הראשונה היתה ב־2023, אז רכשה אדוארדס כמחצית מהחברה, במהלך שנשמר בסודיות מוחלטת. המשקיעים, בהם משפחת זיסאפל, זוהר גילון וערי סטימצקי, רשמו תשואה גבוהה על השקעה של 35 מיליון דולר בלבד.
"אין לנו יומרה לפתור את אי־ספיקת הלב, אבל אנחנו בהחלט יכולים לשפר את הטיפול בה בצורה דרמטית", אומר אוריון. "המטרה היא שהחולה ינהל את עצמו, כמו בסוכרת. לא לחכות לפגישה חצי־שנתית, אלא בכל יום לקבל הנחיה מותאמת למצב האמיתי בגוף. המדד המדויק ביותר להצטברות נוזלים הוא הלחץ בעלייה השמאלית בלב. לשם כך פיתחנו את החיישן שהוא היחיד בעולם שיושב בתוך הלב. האתגר היה עצום: חיישן זעיר שיחזיק עשר שנים בלי לכייל אותו מחדש, ועדיין יישאר מדויק".
מה הסטטוס הקליני של השתל?
“מאז 2011 השתלנו את החיישן ב־73 חולים בישראל, אירופה וארה״ב. יש חולים שמסתובבים איתו כבר 5-4 שנים. כעת אנחנו מתכוננים לניסוי פיבוטלי (ניסוי קליני גדול ומכריע שמטרתו לספק ל־FDA את הראיות הסופיות ליעילות ובטיחות של טיפול או מכשור רפואי, כדי לאפשר קבלת אישור שיווק — מכ"ר). מעבר לאתגר הטכנולוגי, היה כאן אתגר מוצרי: הגיל הממוצע הוא 75, יש גם בני 90. אם לא מודדים פעמיים ביום, כל המערכת לא שווה. השקענו המון בפשטות, נוחות ובהירות, והיום שיעורי ההיענות הם כמעט 100%".
3 צפייה בגלריה
השתל שפיתחה וקטוריוס. החיישן מותקן בלב ומתריע מפני החמרה באי־ספיקת לב
(צילום: באדיבות וקטוריוס מדיקל)
איך התחיל הקשר עם אדוארדס?
"חברות סטארט־אפ, במיוחד בתחום שלנו, מדברות כל הזמן עם כל מי שקשור לאקו־סיסטם – משקיעים, חברות אסטרטגיות, מתחרים פוטנציאליים. ברגע שיש לך כבר שנתיים־שלוש פעילות, כמה פטנטים, התחלה של טכנולוגיה שמוכיחה את עצמה, אתה מתחיל לשוחח עם כולם. אדוארדס היתה אחת החברות האלה. צריך להבין גם שבמשך שנים אדוארדס התמקדה כמעט רק במחלות מבניות, כלומר בעיות במסתמים ובמבנה הלב. ושם הם היו המובילים הבלתי מעורערים. תחום אי־ספיקת לב, שבו אנחנו פעלנו, בכלל לא היה על הרדאר שלהם".
ומתי חל השינוי?
"ב־2019 קרה משהו. פתאום השיחות עלו מדרגה. התחלנו לגייס חולים באירופה לניסויים הקליניים הראשונים שלנו, ובמקביל הם החלו להפנות תשומת לב יותר רצינית לתחום. באותה שנה הגיעה לישראל משלחת בכירה מטעמם. בפגישה השיח כבר עבר ל'איך אנחנו יכולים לעבוד יחד'. זה היה רגע שבו היחסים התחילו להיות ממשיים.
"כמה חודשים אחר כך, בתחילת 2020, הם ביצעו את ההשקעה הראשונה בחברה. זה קרה ממש עם פרוץ הקורונה, בסגר הראשון. עבורם זו היתה דרך להכיר אותנו לעומק, לבחון את הטכנולוגיה ואת הצוות, ולראות אם יש כאן פוטנציאל אמיתי. עבורנו זו היתה נקודת מפנה: פתאום יש לך שותף אסטרטגי עולמי שמתחיל ללכת איתך.
"מאז 2020 היינו שותפים, והיחסים הלכו והתהדקו. חווינו לא מעט עליות וירידות, גם ברמה הטכנולוגית וגם ברמה הגלובלית. קורונה, 7 באוקטובר, המון טלטלות. אבל צלחנו אותן יחד. במהלך השנים האלה נבנה אמון עמוק. זה לא רק שהם התרשמו מהטכנולוגיה, אלא גם מהצוות הישראלי".
ומתי זה הפך מהשקעה לרכישה?
"ב־2023 הם עשו עוד צעד ־ רכשו בערך חצי מהחברה. שנה אחר כך, ב־2024, נחתם השלב השני שהוביל לרכישה מלאה. השווי, 497 מיליון דולר, נקבע כבר אז. ההסכמים היו מוכנים, ורק נותר לחתום על השלב הסופי".
למה שמרתם בחשאיות את הפעימה הראשונה של העסקה?
"גם מי שמוביל באדוארדס את הפיתוח העסקי וגם אני אנשים דיסקרטיים ומעדיפים לעבוד בשקט. הוא מנהל עסקאות רבות, ולא רוצה שהמתחרים יקראו את האסטרטגיה, במיוחד כשזה תחום שאדוארדס לא פעלה בו אז. זה היה נוח לכולם".
אתה מרגיש שזה היה הזמן הנכון למכור?
"כן. ולא מהסיבות הפיננסיות. תמיד אפשר לגייס עוד. הסיבה המרכזית היא אחרת: בעולם הרפואי להיות הראשון זה קשה במיוחד. רפואה זה עולם שמרני. רופאים לא אוהבים לשנות פרקטיקה שעבדה 20 שנה. רגולטורים עוד יותר שמרנים, בטח כשיזם מתל אביב בא ואומר ל־FDA: 'אני רוצה שהחולה ינהל את עצמו'. זה שוק שמתקשה לעכל חדשנות מהסוג הזה. גם מערכות הביטוח והשיפוי מאוד מסובכות. להיות הראשון, כחברה קטנה מישראל, בלי אקו־סיסטם רפואי מפותח סביבך, זה כמעט בלתי אפשרי להחזיק לבד עד הסוף. המטרה שלי היא שהמוצר יהפוך לסטנדרט עולמי בתוך 10-5 שנים. והסיכוי הכי טוב שזה יקרה הוא כשזה בידיים של חברה כמו אדוארדס. הם יודעים לעבוד מול רגולטורים, מול בתי חולים, מול קהילות רפואיות. להם יש את הכוח להפוך את זה לסטנדרט".
מה הקשר של אדוארדס לישראל?
"הסיפור של אדוארדס עם ישראל התחיל כבר ב־2006, כשהם רכשו את PVT – סטארט־אפ קטן מקיסריה שעסק בפיתוח מסתם בצנתור. על בסיס הרכישה הזו הם פתחו לעולם קטגוריה חדשה – TAVR, החלפת מסתמים בצנתור. אף אחד לא האמין בזה אז, והיום זה שוק של מיליארדים שבו הם מובילים עם נתח של כ־60%. ב־2014 אדוארדס הכריזו רשמית על כניסה לתחום שלנו, עם רכישה של חברה מתחרה והקמת חטיבה חדשה – Implantable Heart Failure Management. אנחנו היום חלק מהחטיבה הזו, שותפים מלאים בהגדרת החזון ובפיתוח העתידי.
"מאז ועד היום אדוארדס שומרים על מרכז הפיתוח בקיסריה, שמספק שירות לכל חטיבות החברה. יש להם יחס חם לישראל והבנה שהחדשנות המקומית היא נכס שצריך לשמר. זו גם אחת הסיבות שהשאירו את וקטוריוס כגוף עצמאי כאן: מתוך אמון, ומתוך הערכה ליכולות הישראליות".
גייס את עצמו למילואים
ב־7 באוקטובר 2023 מצא את עצמו אוריון קפוא מול מסך הטלוויזיה, מתקשה לעכל את המראות הקשים. הטרגדיה פגעה גם במשפחתו: בן זוגה של אשתו לשעבר שכל את בתו, הדר פרינץ ז"ל, שנרצחה באסון הנובה. ימים ארוכים של חוסר ודאות וחרדה ליוו את המשפחה עד שנודע מה עלה בגורלה.
בתוך הכאב האישי וההלם הלאומי, הרגיש אוריון שאינו יכול להישאר בבית. ביום למחרת, כששמע שאחיו גויס למילואים, נכנס לרכב ונסע לבסיס בית ליד, המקום שבו שירת שנים קודם לכן בצנחנים. ללא צו, פשוט מתוך תחושת אחריות. שם שובץ ליחידת נח"ל, קיבל נשק וציוד, וחזר לשרת לצד לוחמים צעירים ואנשי מילואים מכל רחבי הארץ. כך, אחרי כעשר שנים שלא לבש מדים, בילה בשטח שלושה חודשים.
נכנסת לעזה?
"לא נתנו לי, אבל הייתי מאחורי הקלעים עם החיילים והקצינים, שם רכשתי חברים חדשים, גם צעירים שזה עתה השתחררו, וגם אנשי מילואים ותיקים. עד היום אנחנו בקבוצת ווטסאפ. הייתי איתם עד ינואר, ואחר כך לא המשכתי".
ספר על התקופה הזאת.
"תקופה קשה. הילדים היו בהלם, וגם אני. ואז באתי ואמרתי להם: אני הולך למילואים. הרגשתי שלהיות בבית הרבה יותר קשה".
ומה עם החברה?
"כל מה שעניין אותי אז היה המשפחות והעובדים. עליתי לשיחה עם העובדים ואמרתי להם 'עזבו רגע את הביזנס, קודם כל תוודאו שהמשפחות בסדר, שכולם בסדר'. בתחום שלנו הכל ארוך טווח, זה לא ישתנה בגלל חודש או חודשיים. האנשים זה העיקר".
איך האמריקאים הגיבו לכל זה?
"בינואר טסתי לארה״ב. היה חשוב לי לשדר לשותפים: נכון, יש כאן בלגן עצום, אבל אנחנו ממשיכים. זו המציאות של מדינת ישראל, כל כמה שנים משבר אחר, וצריך לשדר חוסן ויציבות. פגשתי שם תגובות מרגשות. הרבה אמריקאים, במיוחד בקליפורניה, היו עד אז פוליטיקלי קורקט והאמינו שלכל דבר שני צדדים. אבל אחרי התמונות של 7 באוקטובר הם אמרו לי: 'הבנו שיש דברים שאין להם שני צדדים'. הם דמיינו מה היה קורה לילדים שלהם, אם זה היה מגיע לבית שלהם".
מאז חלפו שנתיים, וישראל זוכה לביקורת רבה בעולם. הרגשת שהיחס החם השתנה?
"לא".
"לאורח החיים היזמי יש מחירים בריאותיים"
למה תחום המכשור הרפואי לא נהנה מאותן השקעות והילה כמו הסייבר?
"זו שאלה מצוינת ומורכבת. אם מסתכלים על הנתונים היבשים, התמונה דווקא מרשימה מאוד. לפי דו"ח של HSBC שקיבלתי רק לפני חודש וסיכם את המחצית הראשונה של 2025 בתחום ה־Medical Devices בלבד, התרחשו בעולם שלושה אקזיטים משמעותיים, ושניים מהם היו ישראלים (הסטארט־אפ SoniVie שנרכש על ידי בוסטון סיינטיפיק ו־EndoStream שנרכש על ידי התאגיד היפני Kaneka — מכ"ר) וזה עוד בלי לכלול את וקטוריוס, שנוספה מאוחר יותר כרביעית.
"בשנים קודמות, ובמיוחד בתחום הקרדיולוגי, ראינו שגם מחצית ואפילו שני שלישים מהאקזיטים היו מישראל. כלומר, ישראל נמצאת היום במקום השני בעולם אחרי ארה"ב, וברמת החדשנות הפורצת דרך אנחנו אפילו ראש בראש עם האמריקאים".
ובכל זאת, התחום רחוק מהחשיפה הציבורית ומהמשיכה של המשקיעים שמאפיינת את הסייבר.
"כשנכנסתי לתעשייה הזאת ב־2006, היו כאן לפחות 20-15 קרנות שהתמקדו במכשור רפואי. רובן נעלמו. היום כמעט שאין קרנות כאלה, בטח לא כאלה שמובילות סבבים ראשוניים. לעומת זאת, בסייבר יש מעל 100 קרנות פעילות, מתוכן בערך חצי אמריקאיות, שבאות לישראל כדי להשקיע. באקו־סיסטם שלנו בתחום הרפואי זה פשוט לא קרה".
למה?
"יש שתי סיבות. בסייבר אתה יכול בתוך חצי שנה לפתח מוצר, להגיע למכירות של כמה מיליונים ולהראות תשואה. אין חיה כזאת בעולם הרפואה. פה לוקח שנים להגיע אפילו לניסוי קליני ראשון. למשקיעים שרוצים תשואה מהירה זה פשוט לא מתאים.
"הסיבה השנייה היא המורכבות. אצלנו זו טכנולוגיה מגה־עמוקה. מגיעים אנשים מרפאל, מהיחידות הטכנולוגיות, עם יכולות הנדסיות מטורפות, וזה עדיין רק חצי מהאתגר. החצי השני הוא ביולוגיה, וזה עולם שלא תמיד מתנהג לפי החוקים שאתה מכיר. אף פעם אתה לא יודע איך הגוף יגיב לטכנולוגיה. ומעבר לזה יש את הרגולציה, השיפוי הביטוחי, המחקרים הקליניים, העבודה מול רופאים. זה תחום עם כל כך הרבה שכבות של מורכבות, שאתה חייב להיות משקיע סופר־מנוסה כדי להבין אותו".
אתה חושב שהממשלה היתה יכולה לעשות יותר כדי לקדם את התחום?
"אני חושב שדווקא פה נעשתה עבודה טובה. הייתי שש שנים נציג ציבור ברשות החדשנות, בתקופה של אהרון אהרון. התרשמתי מאוד מהרמה של האנשים ומהיכולת שלהם להבין את התחום. בניגוד למה שחושבים, זה לא פשוט להשקיע. זה מקצוע קשה. הרשות למדה, השתפרה, והבינה שבתחום שלנו יש כשל שוק. הם לא מתערבים בסייבר כי השוק הפרטי עושה את העבודה שם מצוין. אבל במכשור רפואי הם הבינו שבלעדיהם זה לא יקרה.
"בלי רשות החדשנות, וקטוריוס לא היתה קיימת. הם השקיעו מיליונים בשנים הראשונות, כשהרעיון של חיישן קטן בלב נשמע כמעט דמיוני. בהמשך הם אפילו עזרו לנו להקים קו ייצור בארץ, כדי שנוכל לייצר ולא רק לפתח. זו היתה החלטה אמיצה מצידם, והשפעתה עצומה".
אחרי כל השנים האלה, אתה יותר רופא או יותר יזם?
"אני לא רופא. למדתי רפואה, אבל רופא זה מקצוע כל כך קדוש. למי שלא מכיר את המערכת, קשה להבין כמה קשה העבודה הזאת, כמה הקרבה האנשים האלה עושים, ואיזו מעמסה נפשית זאת. אני יכול להגיד על עצמי: היה לי מאוד קשה אפילו בסטאז'. אתה נמצא חצי שנה במחלקה פנימית, אתה רואה את האנשים הכי חולים, אתה פוגש אותם בצורה מאוד אינטימית. וזה יושב עליך".
אורח החיים היזמי עדיף?
"ברור שיש רגעים מאוד קשים. לאורח החיים היזמי יש מחירים, גם בריאותיים. אני כבר אחרי ניתוח גב. חלק מזה אולי מעשרות אלפי המיילים שטסתי. חלק זה הסטרס, שאצל כל אחד מגיע ממקום אחר. המקום שלי זה הרצון להצליח, להיות הכי טוב. זו המוטיבציה שלי.
"אני רוצה להיות זה שיגידו עליו בעתיד: הוא והחברים עשו מהפכה בתחום הזה, שהשפיעה על המון חולים. זה בהחלט משהו שמניע אותי. וכשאתה קם בבוקר ואתה לא בטוח שהדבר עובד, זה מלחיץ. לפעמים אנחנו גם פוגעים בחולים, כן? צריך להגיד את האמת. מי שמתעסק בטכנולוגיות עמוקות, בשתלים, ומנסה לעשות דברים ראשון, צריך לדעת שלא הכל ילך חלק. אז אתה צריך לחיות גם עם זה".
הסטרס הזה משפיע על החיים האישיים?
"חד־משמעית כן. אצלי לפחות, כל הזמן הראש שלי עסוק במחשבות. קשה נורא לתפוס את תשומת הלב שלי. קשה לי להתרכז בשיחה עם מישהו אחר, כי כל הזמן אני חושב על מה קורה ומה לעשות. כל הזמן מחשב חישובים, כל הזמן עסוק במה הבעיה הבאה שתצוץ לי. אין לך פניות נפשית ומחשבתית כמעט לאחר. בנוסף, סף הריגוש שלך עולה מאוד. אתה באדרנלין גבוה כל הזמן. כל חברה שאני מעורב בה כמעט מתה כמה פעמים. חייתי בעולם אחר, הייתי במחשבות שלי, ולזה יש מחירים".
אז מה אתה עושה בכל זאת כדי להתנתק מהעומס, להרגיע את המחשבות?
"ספורט וספרים. זה המפלט שלי. וכמובן, הילדים. אם יש לי עוגן אחד גדול, זה הם. דברים הרבה פעמים מתפרקים לך, ואז אתה בא, מחבק אותם, מדבר איתם, ונרגע. מחר יש יום חדש".
