וטו הלקוח הסמוי. חוויית הלקוח ככוח אסטרטגי
כיצד חוויית הלקוח (CX) הפכה ממדד שביעות רצון למבחן האמיתי ליושרה ולחוסן הארגוני
"נזרקתי לצ'אט שלהם עם בעיה דחופה", סיפר לי מנהל בכיר, "ובמשך 40 דקות הבוט סובב אותי במעגלים ופשוט סירב להעביר אותי לבן אדם. הבנתי שהמערכת כולה תוכנתה לא כדי לעזור לי, אלא כדי למנוע ממני להגיע לעזרה. הם לא רק בזבזו לי את הזמן, הם החליטו באופן אקטיבי להשתיק אותי".
הסיפור הזה אינו תקלה בשירות. הוא חושף אמת עמוקה, חוויית הלקוח (CX) אינה פונקציה תפעולית, אלא הליבה האסטרטגית של המותג במאה ה-21. היא המקום שבו הבטחות פוגשות את המציאות.
חוזה תמורת כסף, עסקה תמורת אמון
לכל בעל עניין עסקי, מעובד ועד ספק, יש חוזה. ומה עם הלקוח? הוא היחיד שמשקיע את המשאב הרגיש מכל, אמון, אך במאזן הכוחות הארגוני הוא נותר הערת שוליים. קולו נשמע רק דרך פילטרים של "הקשבה פרפורמטיבית", סקרים וקמפיינים של "ערכים", (Value-Washing) שנשארים על שלטי חוצות במקום לחלחל לכל נקודת מגע במסע הלקוח. כפי שאמנדה קרומהאוט מתארת בספרה "Blind Loyalty", קיימת הבחנה בין 'נאמנות רגשית' לבין 'נאמנות עיוורת', המבוססת תמריצים בלבד.
ממודל מחשבתי למודל קבלת החלטות: וטו הלקוח הסמוי
הפתרון אינו טמון בעוד מסמך חיצוני, כמו אמנת לקוחות, אלא בתהליך פנימי רדיקלי. הצעד הראשון הוא אימוץ המודל המחשבתי של 'הכיסא הריק'. תרגיל סמלי, שבא לסייע להפחית ציניות ולבחון החלטות דרך עיני הלקוח, בו אנו מדמיינים שהלקוח יושב איתנו ושומע את כל השיקולים, רואה את הנתונים ויודע ומבין את מכלול המניעים, ושואלים "מה הוא היה חושב על ההחלטה הזו"?
אך כדי להפוך את התרגיל המחשבתי לכלי ניהולי אפקטיבי עם שיניים, עלינו למסגר אותו מחדש, למודל קבלת החלטות אקטיבי, שיעצב מחדש את המציאות, 'וטו הלקוח הסמוי'. מודל זה, מחייב לבחון כל צומת קבלת החלטה, מתמחור ועד שינוי רכיבים, מתוך תרחיש לקוח קונקרטי, כמעט כמו נציג בדירקטוריון, שמשקל קולו זהה לזכות וטו מקצועית. במודל זה, השאלה אינה רק "מה הלקוח היה חושב"?, אלא "האם הלקוח הסמוי, ש'נוכח' בחדר, היה מטיל וטו על ההחלטה הזו"?
בכך, משתנה מסלול קבלת ההחלטות מהנחות של מקסום רווח לטווח קצר, לשאלה עקרונית של בניית אמון לטווח ארוך. זו לא הצהרה ערכית, זו אסטרטגיה שמסייעת למנהלים לקבל החלטות שמחזקות את החוסן התאגידי ואת נאמנות הלקוחות, דווקא כשהלחץ הרבעוני דוחף לכיוון ההפוך.
LEGO ו- Patagonia הצליחו לא כי הן כתבו אמנה, אלא כי נראה שהן מנהלות כל ישיבה כאילו הלקוח יושב איתן בחדר. המודלים העסקיים שלהן הם התוצאה של הקשבה עמוקה, לא הסיבה לה.
ההיגיון הכלכלי של ה-'וטו'
ההתנגדות העמוקה למהלך הזה אינה ניהולית, אלא מבנית, היא נטועה בדומיננטיות הבלתי מעורערת של הדו"ח הרבעוני, המתגמל רווחים מיידיים, בעוד שהקשבה אסטרטגית היא השקעה ב'מניית האמון', זוהי ההשקעה היחידה שבונה 'חפיר' תחרותי (Competitive Moat) אמיתי. הסיכון הגדול ביותר אינו לפספס את יעד הרווח הרבעוני, אלא למכור את נכס האמון של העשור הבא תמורת הבונוס של הרגע.
האומץ להקשיב: התרבות שמאחורי המודל
מודל 'וטו הלקוח הסמוי' דורש תרבות של 'פגיעות ניהולית' (Managerial Vulnerability), האומץ להודות "אולי טעינו" ו'כנות אסטרטגית' (Strategic Candor), שבה הרצון ללמוד את האמת גובר על הצורך "להיות צודק". חברות שלא יטפחו את התרבות הזו, יגלו ש'הכיסא הריק' נותר ריק לא רק מלקוח, אלא גם ממשמעות.
הבחירה
המהפכה הבאה של חוויית הלקוח לא תבוא מטכנולוגיה, אלא מהתעוררות תודעתית. לא עוד "איך נגרום ללקוח לא לנטוש", אלא "איך נגרום לו להרגיש שאנחנו לא נוטשים אותו". כי בסופו של דבר, חוויית הלקוח היא ההצהרה הערכית הגדולה ביותר של הארגון, מה שהיא משדרת, זה מי שאתם.
ה'כיסא הריק' מחכה. השאלה היא לא רק אם תעזו להקשיב, אלא אם תעזו לתת לו להצביע.
שלושה דברים לקחת
1. אמצו את ה'וטו' כמצפן אסטרטגי. הפכו את 'הכיסא הריק' למודל 'וטו הלקוח הסמוי'. שלבו נציג חוויית לקוח קבוע בצוותי ניהול המוצר ודרשו להציג את "קול הלקוח" בכל פרויקט אסטרטגי.
2. טפחו תרבות של פגיעות. הקשבה אמיתית דורשת אומץ ניהולי להודות בטעויות ולהיות פתוחים לביקורת. בלי התרבות הזו, כל תהליך ייכשל.
3. שאלו את השאלה הנכונה. לפני שאתם שואלים "מהי חוויית הלקוח הנכונה"?, שאלו את עצמכם בכנות, "האם אנחנו מוכנים להקשיב לאמת על החוויה שאנו מספקים היום"?
פרי לוי, מלווה חברות, מרצה ומנחה סדנאות בתחום חוויית לקוח ודאטה בדיגיטל
