+Growth
"המטרה היא לבנות משהו פעם אחת ולמכור שוב ושוב"
במסגרת פרויקט +Growth של כלכליסט ופועלים טק, פגש אופיר ארליך, מייסד־משותף ומנכ"ל Eon את חן מרקמן, מנכ"ל Avon AI: "צריך לטפח 'חפיר' עסקי עמוק, רחב וחזק"
מסגרת פרויקט +Growth של כלכליסט ופועלים טק, אופיר ארליך, מייסד־משותף ומנכ"ל Eon, פגש את חן מרקמן, מנכ"ל Avon AI המפתחת פלטפורמה לניהול ובקרה של סוכני AI בארגונים רגישים.
אופיר, ספר על משבר או אתגר שנתקלת בו בתחילת הדרך ומה למדת ממנו שיכול לעזור ליזמים בתחילת דרכם?
"העצה הכי גרועה שקיבלתי בתחילת דרכי כיזם היתה 'תבנה ביזנס גדול, והכסף כבר יגיע'. השאלה היא מי מגדיר מה זה 'גדול' ומי הולך למדוד אותי. התשובה היא שצריך כל הזמן להבין איך נימדד בשלב הבא, ומשם לגזור יעדים. יזם מתחיל חושב שהמטרה היא להביא כל לקוח אפשרי. אבל את המשקיעים, אלה שאמורים לתת את הכסף הבא, מעניין לייצר מנגנון מכירות שניתן לשכפל. אם אתה יודע למכור פעם אחת, אתה צריך לדעת לשכפל את זה. בחברות קודמות שלי עשיתי את הטעות הזו ולא שמתי על כך דגש מוקדם. באנו למשקיעים ואמרנו 'יש לנו לקוחות מצוינים', אבל המטרה של סטארט־אפ היא לבנות משהו פעם אחת ולמכור אותו המון פעמים.
"טעות נוספת קשורה לבחירת הלקוחות. באחת החברות הראשונות שלי מכרנו לגופים ישראליים כמו זאפ, וואלה ונענע. כשהגענו למשקיעים אמריקאים, הם אמרו לנו: 'אנחנו לא מכירים את הגופים האלה, כל הלקוחות שלכם שווים מבחינתנו אפס'. המסקנה היא שחייבים להביא מישהו עם אוריינטציה עסקית חזקה ביום הראשון של החברה".
עצת הזהב של אופיר ארליך
ההתמדה הזאת היא הדבר שהרבה פעמים יותר חזק מכל דבר אחר, גם מרעיון וגם מתוכנית עסקית. מי שנכנס לזה חייב להבין שהוא הולך לעשות הקרבה מאוד גדולה מהחיים האישיים שלו לטובת הצלחת החברה. אחרת, זה סתם משחק
חן, מה היה האתגר הכי גדול שנתקלת בו השנה?
"למכור לחברות גדולות כסטארט־אפ קטן. אלו תהליכים שלוקחים המון זמן, ויש פה עניין קריטי של אמון. חברות גדולות שרוצות להטמיע מוצרים ברמה בסיסית ורגישה בארגון, רוצות לקנות מחברות שהן בטוחות שיהיו קיימות גם בעוד עשר שנים, ולא יימכרו או ישנו כיוון פתאום. האתגר הזה, בשילוב עם הרצון למכור לחו"ל, הם האתגרים העיקריים שאנחנו מתעסקים איתם עכשיו".
אופיר, מה ייעצת לחן?
"ייעצתי לו להסתכל קדימה אל היעד הבא, שבדרך כלל הוא סבב הגיוס הבא, ולגזור לאחור מה המשקיעים יבקשו ואיך הוא יימדד. חשוב להסתכל על ה'מטא־דאטה', על כל המסביב: מי המשקיעים, לאיזה שוק הולכים, כמה ראנוויי נשאר. זה חשוב לא פחות מהטכנולוגיה עצמה.
“בנוסף, דיברנו על כך שהוא חייב לדעת לספר למה הביזנס שלו יהיה מבודל מאחרים לא רק היום ומחר, אלא גם בעוד שנתיים־שלוש. בעולם שזז כל כך מהר זה אתגר קשה, ולכן צריך לטפח 'חפיר' עסקי עמוק, רחב וחזק, ומלא בכרישים ותנינים, כך שיהיה קשה מאוד למתחרים לחצות אותו".
מה למדתם אחד מהשני?
חן: "לאופיר יש פרספקטיבה עמוקה של בניית מספר חברות, בעוד עבורי זו החברה הראשונה. הניסיון שלו באיך לנהל תהליכים לאורך זמן ובצורה אסטרטגית מול משקיעים הוא משהו שאפשר ללמוד ממנו המון".
אופיר: "למדתי מחן צורת חשיבה לא טריוויאלית על איך לבנות חברה בעולם של היום. חן והצוות צריכים לעבוד תחת אילוצים קשים של תקציב, בשוק שרק מתהווה. לראות צוות כל כך מוכשר ממציא את עצמו כדי להיות דומיננטי בשוק מורכב וצפוף בעוד שנה או שנתיים — זה מרשים מאוד. קל מאוד לזהות שחן והצוות שלו נמצאים בטופ של התעשייה".
משהו מפתיע שגיליתם אחד על השני?
חן: "מדהים לגלות שישראל היא מדינה כל כך קטנה. גילינו שיש לנו המון חברים משותפים ממעגלים ממש ראשונים בשירות הצבאי. זה דבר נחמד מאוד בהייטק הישראלי, שכולם מכירים אחד את השני ושמחים לעזור".
אופיר: "זה, אגב, חריג מאוד מה שקורה בישראל, וזו בדיוק הסיבה שאנחנו יכולים לנצח הרבה פעמים את עמק הסיליקון. שם יש תחרות, אנשים לא מדברים ואף אחד לא מכיר את השני — כולם זרים. פה בישראל כולם מכירים את כולם, ואם לא שירתנו יחד, אז זה דרך חבר מהיסודי, מהתיכון או דרך בן דוד. זה כוח אדיר".
