איזון? גמישות? הצחקתם. הדרישה החדשה בהייטק: עובדים ג'וקרים
חזרה למשרד, זמינות תמידית ועובדים שצריכים לעשות הכל מהכל - מה שהחל כדיון על שיטות ניהול בעמק הסיליקון הפך לנורמה של תרבות עבודה דורשנית ושוחקת. בעוד שחברות טוענות שזה מה שדרוש כדי לנצח בעידן ה-AI, מחקר חדש מעלה את השאלה מה באמת מייצר חדשנות
שבוע אחרי ש-Wix החזירה את כל העובדים למשרד, היא הכריזה על סוג חדש של מהנדס-על (xEngineer). המהנדס הזה הוא כזה שבעזרת AI אמור לקחת בעלות מלאה על התוצר מהרעיון ועד הייצור. ההכרזה היא יריית הפתיחה מצד אחד ואקורד הסיום מהצד השני, לדיון שהחל לפני כשנה על "Founder Mode", שיטת ניהול ועבודה שהדגש בה הוא על בעלות ואחריות לכל האספקטים של המוצר, ללא קשר להגדרות תפקיד או היררכיה, במטרה לרוץ מהר ולעודד חדשנות ויצירתיות.
החזרה למשרדים מצד אחד והשינוי בדרישות מצד שני מסמנים שינוי תפיסה בהייטק, כזה שמורגש היטב אצל העובדים, שמספרם מתמעט, ואחריותם גדלה.
הדיון סביב "Founder Mode" החל לאחר שורה של התבטאויות מצד מייסדים ומאמר מכונן אחד של פול גרהאם, ממייסדי האקסלרטור Y Combinator, שנכתב בספטמבר 2024 בעקבות דבריו של בריאן צ'סקי, מייסד ומנכ"ל AirBNB. גרהאם תיאר בו גישה ניהולית שבה מייסדים חוזרים להיות מעורבים בפרטים, עד כדי מיקרו-מנג'מנט, מקצרים תהליכים בירוקרטיים ומובילים את הארגון כמו סטארט-אפ בתחילת דרכו גם כשהחברה כבר גדולה ומבוססת.אבל מהר מאוד הדיון עבר פיבוט והפך לציפייה מעובדים ליותר אחריות ובעלות (Ownership), ראייה ועשייה רוחבית, ויותר תפוקה עם פחות אנשים. חלק מהציפיות היתרגמו גם לדרישה לנוכחות פיזית במשרדים וזמינות סביב השעון - כי ככה זה כשמייסדים סטארט-אפ, נמצאים על רכבת הרים, אחראים להכל ועובדים ללא הפסקה. עכשיו יש גם סוכני AI שיכולים לעזור ולייעל את הכל, אז בואו למשרד, תשתו קפה ותנהלו את הסוכנים האלה.
זה לא חדש שעובדים בהייטק מצופים לעבוד קשה ולדלוור. אבל הדרישות השתנו. הבינה המלאכותית באמת שינתה את הגדרות התפקיד ומה שנתפס בעבר כעומס לא סביר על אדם אחד הפך לסטנדרט מצופה. ויותר מכך, אם היה נדמה אחרי הקורונה ששוק העבודה השתנה לתמיד, שהוכח שגמישות ועבודה מהבית לא פוגעות בתפוקה, שאמון הוא הבסיס - הרי שהיום נראה שבחלקים מההייטק הזיכרון קצר. החזרה למשרדים, הדרישה לזמינות סביב השעון והטשטוש בין תפקידים מוצגים כהתאמה לעידן ה-AI. אם אפשר לעשות יותר עם הכלים החדשים אז אפשר גם לדרוש יותר, ושום מילה על שחיקה, על חוויית עובד או איזון.
"בסטארט-אפ התפקיד של האנשים הראשונים תמיד היה קריטי, עם רמת אחריות גבוהה בהרבה מאשר בחברות גדולות", אומרת אביב יונס, VP HR ב-Team8. "מה שהשתנה עכשיו הוא שחברות הסטארט-אפ שמוקמות היום הן קטנות ו'רזות' יותר - מגייסים פחות אנשים אבל מצפים לראות תוצרים, לקוחות ומוצר טכנולוגי מצוין מאוד מהר. לכן, כל אדם שנכנס לחברה צריך לשלוט בהרבה יותר תחומים. אותו עובד נדרש להבין Frontend, דאטה, תשתיות, מוצר ולעתים גם להיות בקשר עם לקוחות. בפועל, הוא מנהל מערך של כלים וסוכני AI ונדרש לקחת בעלות מלאה על התוצר. זה תמיד היה חלק מהדנ"א של סטארט-אפים, אבל בשנתיים האחרונות הדרישה התחדדה משמעותית", היא אומרת.
לדבריה, מה שאיפיין עובדים ראשונים בסטארט-אפים מתרחב ומחלחל גם לחברות גדולות וותיקות עם מאות ואלפי עובדים. "הדוגמא של Wix עם ה-XEngineer ממחישה זאת היטב: מצפים שמהנדס אחד יחזיק איחוד של כמה מיומנויות - מה שנדרש היום הם שעובדים יהיו 'ג'וקרים', שיידעו הכל מהכל, וזה מתאפשר טכנולוגית".
הלחץ על חברות טכנולוגיה להישאר רלוונטיות, בחוד החנית, הוא ברור ומובן. כך גם הדרישה מהעובדים לאחריות ושימוש בכלים הטכנולוגיים על מנת להוביל לחדשנות ותפוקה גבוהה. אבל השאלה שעולה מהשיח סביב Founder Mode היא האם הדרישה לדלוור, לקחת בעלות ולהישאר חדשניים מחייבת בהכרח גם נוכחות פיזית במשרד וזמינות סביב השעון. בעוד שחברות מציגות את החזרה למשרד כחלק טבעי של העבודה, ככלי הכרחי בעולם שמשתנה חדשות לבקרים על ידי AI, הקשר בין הדברים לא מובן מאליו. אפשר לדרוש אחריות ותפוקה גם בלי נוכחות פיזית ואפשר לדלוור גם בלי לעבוד מסביב לשעון - אדרבה, כלי AI מאפשרים את זה היום יותר מבעבר.
"אין איזושהי מגמה ברורה בסטארט-אפים אצלנו של עבודה יותר מהבית או יותר מהמשרד. וגם לא מדובר דווקא בשעות עבודה מרובות. אנשים נמדדים על תפוקה ולא על השעות. היום אפשר לעשות הרבה משימות שבעבר היו דורשות הרבה יותר זמן או אנשים עם AI. לכן, המדידה היא לפי תפוקה ומצפים לתפוקה מאוד גבוהה", היא אומרת.
השאלה היא לא מהיכן מתבצעת העבודה אלא איך היא מנוהלת, איך נמדדת הצלחה ואיך חברות יכולות להישאר במירוץ הטכנולוגי המטורף מבלי לשחוק את ה'משאב האנושי'. ד"ר נועם קוריאט, מרצה מן החוץ בבית הספר למנהע"ס באוניברסיטת בר אילן, שחקר את ההשפעה של עבודה מהבית על יצירתיות וחדשנות טוען שנוכחות פיזית מלאה במשרדים לא משפרת תפוקה, אבל יותר מזה, היא גם לא מובילה ליותר חדשנות או יצירתיות.
נקודת המוצא היא שעובדים מעוניינים בעבודה מהבית מכיוון שהיא מעניקה להם גמישות, חוסכת זמן בפקקים ומאפשרת עבודה גם במצבים מורכבים כמו טיפול בבן משפחה. לעומת זאת, המעסיקים מעוניינים שהעובדים יהיו כמה שיותר פיזית במשרד כי זה מעודד עבודה מאומצת יותר, מפחית בירוקרטיה, וכן יוצר שיח בלתי אמצעי, שיחות מסדרון, שבהן מתרחשת החדשנות. מה שמצא קוריאט הוא שעבודה מרחוק דווקא מייעלת את העבודה ובעיקר את הניהול.
"אחד הדברים שקרו בעקבות העבודה מרחוק בקורונה הוא שהכל הפך מסודר יותר, כולל העבודה. היום אפשר להזמין תור לביקור באתר טבע, זה לא היה כך לפני הקורונה. בארגונים, כשהעבודה נעשית מרחוק אני צריך לתכנן את הפגישות, לוודא שכולם זמינים, אם עובדים על מסמך אז הוא צריך להיות משותף ולנהל את העבודה. הכל נהיה הרבה יותר מנוהל וכך גם איכות תהליכי הניהול. מנהלים צריכים לדעת לנטר את העובדים שלהם שלא נמצאים במשרד, להבין מה הם עושים, להכין תוכנית עבודה יותר מדויקת, עם יותר פרטים ולדעת מה עושה כל עובד ואיך המשימות מסתנכרנות. לכן, איכות הניהול השתפרה בעבודה מרחוק", הוא אומר.
אבל גם אם איכות הניהול השתפרה, זה עדיין לא ברור איך עבודה מרחוק משפיעה על חדשנות או יצירתיות. "ברגע שאנחנו משפרים את הניהול, שהוא מרכיב בתוך מדד שנקרא Teamwork Quality, איכות עבודת הצוות, אנחנו משפרים גם את התיאום בתוך הצוות, את ההבנה של כל עובד מה עושים אחרים ואת שיתוף הידע ביניהם", הוא אומר. "שיתוף פעולה ושיתוף ידע הם הבסיס ליצירתיות".
יצירתיות, הוא מסביר, זה תהליך שבו מייצרים רעיונות חדשים וזה תהליך מתבדר שבו חושבים על בעיה ומתאימים לה פתרון חדש. כדי שתהיה יצירתיות ברמה גבוהה צריך שיתוף פעולה של אנשים - שיתוף ידע מכיוון שכאשר ידע "מתנגש" בידע אחר הוא מייצר ידע חדש ולכן ככל שיהיו יותר כאלה הפוטנציאל לרעיונות יצירתיים בארגון גדל.
הטענה של הדוגלים בחזרה מלאה למשרד היא בדיוק זו - שאם אין את פגישות המסדרון הבלתי אמצעיות זה הורג את היצירתיות ואת החדשנות. "הטענה שלי היא שעבודה מרחוק לצד עבודה מהמשרד, באופן היברידי, מאפשרת מצד אחד את הסדר והקואורדינציה המאוד טובים שמובילים לכך שבימים שבהם כן מגיעים למשרד ידע פוגש ידע ומייצר ידע חדש. הדברים האלה שלובים אחד בשני: כאשר עובדים מאוד מסודר והניהול מאוד איכותי ויעיל בגלל שהעבודה מרחוק מחייבת זאת, אז בזמן שכן נמצאים יחד באותו מרחב, מתאפשר לנהל את האינטראקציות האלה בצורה הרבה יותר טובה במקום בשביל עבודה טכנית שבסופו של דבר לא מייצרת חדשנות", הוא אומר.
חדשנות ויצירתיות הם תהליכים שונים. בעוד שיצירתיות זה חלק של חשיבה מתבדרת, מציאת כמה שיותר רעיונות ופתרונות, שקורה הכי טוב במפגשים בין אנשים, כאשר ידע פוגש ידע אחר ומייצר רעיונות יצירתיים שלא היו קודם - חדשנות היא תהליך סיסטמטי ומסודר. "חדשנות זה התהליך של לקחת את הרעיון היצירתי ולהעביר אותו תהליך סדור בארגון מהרגע שהוא נולד ועד שהוא מייצר אימפקט. זה תהליך שעושים בצורה מאוד סדורה ודורש להסתכל על כל הרעיונות ולבחור לפי מטריקות ובנצ'מארקים את הטובים ביותר. התהליך הזה תלוי באיכות הניהול מכיוון שאם איכות הניהול שלי בארגון היא מאוד טובה - תהליכי החדשנות יהיו טובים יותר". במחקרו, הוא יצר מדד של יצירתיות וחדשנות בקרב עובדים ומצא שבארגונים שמאפשרים עבודה מהבית הייתה יותר יצירתיות ויותר חדשנות. העבודה מהבית משפיעה באופן מובהק בעשרות אחוזים באופן חיובי על חדשנות ויצירתיות דרך עבודת הצוות ושיתוף ידע. הוא מציע לארגונים למדוד את היצירתיות והחדשנות בקרב עובדיהם על מנת להחליט כמה ואיך לדרוש שיגיעו למשרד - לא לבסס את ההחלטה על ניחושים אלא על מדד אמיתי.
המחיר של הפיבוט בדיון על ה-Founder Mode הוא הלחץ, העומס והשחיקה שחווים העובדים שכעת מצופים לעשות יותר בפחות, להיות זמינים תמיד וגם לוותר על הגמישות שהעניקה העבודה מהבית. הטרנד של עבודה מסביב לשעון מהמשרד שישה ימים בשבוע - 996, (תשע עד תשע שישה ימים בשבוע) הוא חלק מאותה תרבות שעלולה להוביל לפגיעה בבריאות הנפשית של עובדים.
"אני חושבת שמי שנכנס לעולם של סטארט-אפ אוהב את זה, יש לו את החיידק הזה, הוא מכור לזה, רוצה את זה ויש בו את היצר ההרפתקני, את רכבת ההרים. הוא רוצה מאוד להשפיע. אלה האנשים שהולכים לסטראט-אפים ולכן אני לא חושבת שהדרישות החדשות יובילו ליותר סטרס", אומרת יונס. "היכולת שלך בסטארט-אפ להעלות את התפוקה באמצעות AI היא ברורה. זה משהו שכבר קורה ואפשרי בהחלט ולכן אני לא חושבת שיווצר יותר סטרס, מכיוון שתמיד בסטארט-אפ האינגייג'מנט מאוד גבוה ורוצים להשפיע, וזו גם הסיבה שמצטרפים מלכתחילה - כי רוצים להיות חלק ולהטביע חותם. האנשים האלה ימשיכו לעשות את זה, הם פשוט יעשו את זה בצורה יותר טובה ואפקטיבית מאשר פעם בזכות הטכנולוגיה". הזליגה של הדרישות האלה ותרבות העבודה הזו לחברות גדולות ומבוססות יותר לא בהכרח מחייבת דרישה ליותר שעות עבודה או יותר שעות עבודה מהמשרד. "יצפו למומחיות גבוהה יותר, רוחבית יותר ותפוקה רבה יותר", היא אומרת.
הדרישה החדשה לעובדים 'ג'וקרים' מבטאת ניסיון אמיתי להסתגל לעידן של AI, תחרות חסרת תקדים וצורך בזריזות. אבל, היא מעבירה לעובדים אחריות, לחץ וציפיות שהיו שמורות בעבר למייסדים ומנהלים בכירים. המחיר של 'כל עובד הוא מנהל' בעידן ה-AI הוא הרבה פעמים - מנהלים שחוקים. אבל, לפחות לפי המחקר של קוריאט, זה לא מחויב המציאות. חדשנות לא תלויה בעבודה מהמשרד או בזמינות בלתי פוסקת אלא בניהול איכותי ושיתוף ידע. כל אלה אפשריים גם ביומיים מהבית.
