ריאיון עבודה
"חלמתי להיות פקח עם ג'יפ במצפה רמון, גדלתי הכי רחוק שאפשר מההייטק"
יונתן אלון, מנכ"ל פנגו, מספר על הדרך מילדות להורים ברשות שמורות הטבע לניהול חברות הייטק; על הכשלונות להתקבל ל"מסיבת הסטראטאפים בתל אביב"; על תהליך הקבלה לתפקיד שארך חצי שנה וכלל גם משימת בית; ועל הסיבות שבגללן יפסול מועמד לעבודה
יונתן אלון, היום מנכ"ל פנגו, גדל הכי רחוק שאפשר ממגדלי ההייטק של תל אביב. הוא נולד במצפה רמון לזוג הורים שעבדו ברשות שמורות הטבע והגנים. כילד שבילה את השבתות בג'יפ פתוח עם כלב מאחור, החלום המקצועי שלו היה להיות פקח שמורות טבע. אבל המסלול המקצועי פנה לכיוון אחר לגמרי: הוא בן 41 וכבר כמעט 12 שנים מכהן כמנכ"ל של חברות טכנולוגיה. וגם הדרך לשם לא הייתה טריוויאלית. הוא השלים תואר ראשון במינהל עסקים ותיירות בבן גוריון, שם הקים את ה"בייבי" הראשון שלו - מותג "פאנג'ויה", פסטיבל סטודנטים המתקיים במהלך חודשי האביב באילת.
למרות הניסיון היזמי, כשעבר לתל אביב גילה שהיא לא בדיוק מחכה לו. הוא ניסה להשתלב במה שלתפיסתו היו הטרנדים החמים של אותה תקופה - חברות ייעוץ אסטרטגי ותאגידים גלובליים - אך נתקל בדחיות. באחד המקרים, הוא הגיע לשלב הסופי בחברת ייעוץ ונפל בשלב האחרון, בתהליך שמאוד ערער אותו. בחברה גלובלית אחרת בחר להפסיק את התהליך בעצמו. "מצאתי את עצמי בסוג של יום כזה מרוכז שאתה עובר ריאיונות ואז מגיע לאיזה חדר כזה של דינמיקה קבוצתית, אני ממש זוכר את הסיטואציה - עשרה אנשים שכל אחד כנראה קרא איזשהו מדריך שאומר שצריך להוביל ולצעוק - במקרה הזה אני קמתי ויצאתי. זה פחות בשבילי. חברה שמעבירה תהליך כזה, שלא יודעת לזהות ולזקק תכונות שלא דרך משחק מהסוג הזה, אז היא פחות מתאימה לי", הוא אומר.
אחרי מספר סירובים, הוא הצטרף כעובד שלישי לחברת המתנות Buyme. שנה לאחר מכן, כשהחברה עמדה בפני סגירה, הוא לקח על עצמו את מושכות המנכ"ל. במשך שבע וחצי שנים הוא הצמיח את החברה ממחזור של פחות מ-2 מיליון דולר ל-130 מיליון דולר.
לאחר מכן עבר לסטארט-אפ המשלוחים Avo כ-CBO, שם חווה את הצד השני של המטבע: החברה גייסה כ-80 מיליון דולר, צמחה במהירות, אך התרסקה מול משבר השווקים של 2022 ונאלצה להיסגר. ואז, מרגע שקיבל את שיחת הטלפון שהובילה אותו לפנגו ועד שנכנס לתפקיד עברה כמעט חצי שנה. "זה היה תהליך ארוך וזה מובן - בכל זאת, החלפתי את רועי (אלבז) שכיהן בתפקיד 15 שנה. היה להם חשש טבעי ורצון לוודא ש'הילד הזה' בשל להיכנס לנעליים הגדולות האלו. זה כלל כמה שיחות עם רועי וכמה שיחות עם הבורד, משימת בית וגם רצף שיחות עם המנכ"ל של מילגם שזו החברה האם, ויו"ר הדירקטוריון גילי (ויל). מבחינתי, זו הייתה 'בדיקת נאותות' (Due Diligence) הדדית. רציתי לוודא שהבעלים מבינים מה הם קונים. למשל, הזכרתי להם ניסיון עבר של החברה להיכנס לתחום הביטוח שנחשב לכישלון, ואמרתי להם: 'אני הולך לעשות חמישה מהלכים כאלה. אנחנו נשים אסימונים על כיוונים חדשים, וחלקם יהיו כישלונות גדולים יותר מאותו פרויקט ביטוח שמפחיד אתכם'. החברה הייתה יעילה, רזה, רווחית, זה לא שרציתי לשנות את זה אבל הייתי חייב לוודא שהם מוכנים לקחת את ההימורים האלו כדי לצמוח", הוא מספר.
כאשר הוא בצד המראיין, ישנם שני דברים שמבחינתו מרימים דגל אדום. הראשון הוא הבנה של המודל העסקי של מקום העבודה הקודם. "כשאני שואל בן אדם רגע על המקום העבודה שלו על המודל העסקי, ממה החברה התפרנסה בעצם, אם הוא לא יודע 'לשיר אותו', אם העיניים שלו לא בורקות כשהוא מדבר על המקום הזה, אז אני מסמן לעצמי נקודה. אם בנאדם עבד שלוש שנים במקום מסוים והוא לא יודע להגיד לי במשפט ממה הם מתפרנסים אז או שהוא עבד בחברה מאוד מאוד רעילה וסגורה, או שהוא לא הסתקרן אף פעם להבין את זה או שהוא הזיז דברים מנקודה לנקודה אבל הוא לא הבין את המהות של החברה שבה הוא עבד". הדבר השני הוא כאשר מישהו "מלכלך" על הבוס או החברה הקודמת שלו. "אני כן מאוד מאפשר לספר על חוויות כואבות שקרו במקום הזה. זה בסדר להגיד שהרגיש 'בורג', זה בסדר להגיד שהיו קיצוצים, אבל לבוא ולהגיד כל מיני דברים שהם בגדר קצת רכילות על מקום העבודה הקודם, אני חושב שזה לא מראה על איזושהי בשלות, בגרות ורצינות", הוא אומר.
אלה התשובות של יונתן אלון, מנכ"ל פנגו לשאלות הנפוצות בריאיונות עבודה
1. ספר לי על עצמך
"אני יונתן, בן 41, נשוי לדניאל ואבא לתאומים בנים בני ארבע, יואב ועומרי. לפני הכל אני אבא. במקור אני ממצפה רמון, בן להורים מרשות שמורות הטבע. אבא שלי היה ארבעים ואחת שנה ברשות שמורות הטבע וקיבל פרס מפעל חיים, אמא שלי הייתה ממקימי ה'חי רמון' במצפה רמון, כך שהיזמות שספגתי בבית הייתה יזמות סביבתית. בתור ילד החלום היה תמיד להיות פקח עם ג'יפ פתוח וכלב גדול מאחורה, ככה נראו השבתות שלנו וככה נראתה הילדות. כשהורי התגרשו עברתי למבשרת ציון אבל כששואלים אותי מאיפה אני אני תמיד אומר ממצפה ואחר כך מוסיף מבשרת. שניהם חלקים מאוד משמעותיים באיך שגדלתי. עשיתי תואר ראשון במנהל עסקים ותיירות באוניברסיטת בן גוריון. תוך כדי MBA במנהל עסקים ושיווק הקמתי את הבייבי הראשון שלי שאני מאוד גאה בו שזה 'פנג'ויה' שמשרת עשרות אלפי אנשים מדי שנה".
"כשעברתי לתל אביב ראיתי את הסצינה המטורפת הזאת של סטארטאפים וטכנולוגיה וחברות מוצר שנורא ריתק אותי ורציתי להיכנס למסיבה הזו אבל הרזומה שלי לא הוביל לשם. דווקא ה'לא' שקיבלתי דחף אותי להצליח. לימים הצטרפתי ל-BuyMe בתור עובד שלישי בחברה, כלבוייניק כזה, מנהל פרוייקטים, עושה הכל מהכל. כעבור שנה המנכ"ל עזב והלך ללמוד בחו"ל ואז, דקה לפני שסגרו את החברה שאלו אם אני רוצה לנסות למנכ"ל אותה. הייתי שם שבע וחצי שנים והבאתי אותה מעובד וחצי לשמונים וארבעה עובדים, ממחזור של 1.8 מיליון דולר שנתי ללמעלה מ-130 מיליון דולר. זו חברה שאני מאוד גאה בה. את אבו (Avo) הכרתי כיועץ ואחרי גיוס משמעותי הצטרפתי לחברה בתור CBO (סמנכ"ל פיתוח עסקי). גייסנו הרבה כסף והצלחנו לצמוח הרבה ובסוף היינו הראשונים לפגוש את תחילת המשבר של סוף 2021 תחילת 2022 כשההייטק התעורר לתוך מלחמת רוסיה-אוקראינה, ריביות, שווקים שקרסו, שוויים שקרסו ואז אחרי שנתיים וחצי שם סגרנו את החברה. לאחר מכן יצא לי ללוות עוד כמה חברות ואז הגיע הטלפון מפנגו שתפס אותי מאוד לא מוכן. הצטרפתי לחברה ומאז אני שנתיים וחצי מנכ"ל פנגו" .
2. מדוע אתה רוצה את התפקיד?
"יש משהו מרתק בלקחת חברה שכבר כבשה ומיצבה את עצמה בתור מובילת קטגוריה - במקרה הזה חניה - ולבדוק אם יש את היכולות ואת הדרך לממש את הפוטנציאל שאני רואה בחברה הזו לעשות הרבה מעבר לחניה. אני רואה בפנגו הזדמנות לבנות "Super App" של מוביליטי, שמלווה את הישראלים בכל דרך שבה הם בוחרים לנוע מנקודה א' ל-ב', בין אם זה ברכב פרטי, רכבת או תחבורה ציבורית, תכנון מסלול, זמני הגעה של תחבורה ציבורית בזמן אמת ועד תשלום. יש משהו נורא מרגש בלקחת חברה מוכרת וללכת איתה את הדרך להרחבת ההצעה שלה עבור עוד ועוד לקוחות. זה מחזיר אותי למחשבות של ילד שמשחק ב"סים סיטי": אתה מסתכל מהחלון ומבין שהרכבת, תחנת הדלק, כביש האגרה והחניה - הכל יכול להיות מנוהל תחת קורת גג אחת - שמוביליטי הוא תחום והזדמנות שניתנה לך להשפיע על חיי היומיום של מיליוני ישראלים".
3. מהן החוזקות שלך?
"היכולת להרכיב צוותים נכונים ולחבר אותם סביב משימה מעוררת השראה. לייצר 'סיסטם' שמאפשר לאנשים אוטונומיה מלאה ותחושה של אימפקט, ולרוץ איתם ביחד למטרה משותפת. בנוסף, אני חושב שיש לי יכולת למידה והקשבה. כשהגעתי לפנגו, לא מיהרתי לשנות הכל ביום הראשון. ספגתי ולמדתי את השטח ורק אז הבאתי את האג'נדה שלי".
4. מהן החולשות שלך?
"אני אובססיבי לגבי ה-5% שלא עובד. גם כש-95% מהדברים עובדים מצוין, הראש שלי עסוק במה שדורש תיקון. זו תכונה שמאוד קשה לשלוט בה. מצד אחד היא דוחפת את הארגון קדימה, אבל היא יכולה להיתפס כאתגר כי לפעמים צריך רגע להרים את הראש, לראות את ההצלחות ולא רק להדביק את כולם בתחושה שאפשר לעשות יותר טוב".
5. מדוע כדאי לנו להעסיק אותך?
"כי אני מאוד רעב, סקרן, ודוחף את עצמי להכיר תחומים חדשים ולהוציא לפועל אסטרטגיות שמשנות חברה - דבר שדורש הרבה אומץ לחשוב אחרת. בפנגו אני רואה הזדמנות ללכת למקומות שמעבר למוביליטי. אנחנו מדברים על המעבר מחניה לתחבורה, אבל אני הצטרפתי כדי להגיע ל'פנגו 3.0' – עולמות חדשים שנפתחים בפנינו, כמו תחום התשלומים (Payments). הטרק-רקורד שלי מביא DNA של חברות שרוצות לצמוח, לרוץ, להכפיל ולשלש את עצמן מדי שנה, ובעיקר לבנות סביבה שמאפשרת לאנשים לזרוח. זה מה שפנגו צריכה".
6. איפה אתה רואה את עצמך בעוד 5 שנים?
"אני מקווה להיות באותו משרד, אבל בראש 'קבוצת פנגו'. אחד הדברים שניסינו לעשות עם הרכישה של Gett שבסוף לא צלחה זה להבין, לצד הצמיחה האורגנית והכניסה לעוד ועוד תחומים, אילו חברות אנחנו יכולים לרכוש על מנת להאיץ את הכניסה לתחומים נוספים. אני די בטוח ומאחל לעצמי שבעוד חמש שנים פנגו תצליח לקפוץ בתוך האתגרים ולהיות שחקנית משמעותית לא רק בחניה אלא בעולמות התחבורה הציבורית, המוביליטי וחווית הנסיעות לחו"ל".
7. אם היית יכול לעבוד בכל מקום ובכל זמן, איפה היית רוצה לעבוד?
"הקריירה השנייה שלי, שאני תמיד דוחה, תהיה בעשייה ציבורית או חינוכית - מנהל תיכון או מורה. אבל אם לחזור לחלום הילדות הבסיסי: פקח ברשות שמורות הטבע, עם סנדלי שורש וג'יפ פתוח. לחלופין, לעבוד במועדון הכדורגל מכבי תל אביב בתקופת אבי נמני".
8. ספר על סיטואציה קשה בעבודה ואיך התמודדת איתה
"ה-7 באוקטובר תפס אותי כמנכ"ל חדש בפנגו. שבועיים לפני ה-7.10 היינו בנופש חברה בחו"ל, כלומר הייתי בשלבים המאוד ראשוניים של להכיר את האנשים, את השמות, התפקידים והדינמיקה של החברה. ופתאום ביום שבת אחד, הכל קרה ואין לזה 'פלייבוק'. זה היה אירוע קיצוני מבחינת מנהיגות, בטח לחברה שעוד לומדת מנכ"ל חדש ולהיפך. האתגר היה איך להגיב, כשברקע ההבנה שפנגו היא סוג של תשתית לאומית שחייבת להמשיך לתפקד. אין לנו אפשרות להגיד אין אכיפה בעיריית תל אביב, מצד שני החברה, כל המדינה, אבל בפרספקטיבה עסקית, החברה נכנסה לטראומה. ההחלטה המיידית הייתה לייצר ודאות: הודענו שביומיים הקרובים לא עובדים, כדי לאפשר לאנשים להתאפס. הקמנו חמ"ל כדי למפות למי אין ממ"ד ומי גויס בצו 8, ודאגנו למשפחות. נדרשתי להיות חד וברור, מעין 'דניאל הגרי' של החברה, ולשחרר לאנשים את הלחץ לג'נגל בין טילים, ילדים ללא מסגרות לעבודה דורשנית. אני חושב שזה עזר לימים לבניית הקשר שלי עם החברה".
9. מהן ציפיות השכר שלך?
"שכר הוא מרכיב חשוב, אבל הוא חלק מסל תגמול רחב יותר. הדגש שלי הוא על מנגנון שמאפשר תגמול משמעותי סביב תוצאות והצלחות. אני מחפש מקום שבו שיטת התגמול מחמיאה לכישורים ולהזדמנויות שאני יכול לייצר לחברה".
10. האם יש לך שאלות עבורנו?
בהחלט. שאלה קריטית שאני תמיד שואל היא עד כמה הארגון בשל למישהו שיבוא וינער את הספינה, גם במחיר של הימורים שחלקם עלולים להיכשל. דבר שני, חשוב לי לדייק איך נראית 'הצלחה' בתפקיד בעוד חצי שנה או שנה, ממש לדייק את זה. ולבסוף, אני תמיד מבקש לפגוש אנשים נוספים, לא מנהל ישיר. אם אתה מתמיין לתפקיד של סמנכ"ל אתה צריך לפגוש את חברי ההנהלה. זה ספורט קבוצתי, ואני חייב להכיר את הסביבה שאיתה אתה הולך לעבוד, בין אם זה האנשים שאתה הולך להוביל, הצוותים, הדירקטוריון, ההנהלה. אמנם אי אפשר לפגוש את כולם אבל צריך לפגוש את האנשים הכי רלוונטיים ולקבל עוד זווית על איך תיראה העבודה".
