"מנהלים חייבים להיות סוכני שינוי": כך משנה AI את ההובלה בארגונים
במפגש השני של פרויקט "מובילי השינוי" של XimusNxt בשיתוף KPMG, אמר עידו רון, שותף וראש מערך AI וטרנספורמציה דיגיטלית ב-KPMG ישראל, כי "מובילי השינוי בעולם ה-AI הם אלה שינהיגו את הארגונים הגדולים בעתיד הקרוב" – והציג את הכלים, האתגרים והמהלכים הנדרשים להטמעת בינה מלאכותית בליבת הארגון
"מובילי השינוי בעולם ה-AI הם אלה שינהיגו את הארגונים הגדולים בעתיד הקרוב ויובילו מהלכים עסקיים נרחבים", אמר עידו רון, שותף וראש מערך AI וטרנספורמציה דיגיטלית ב-KPMG ישראל, במפגש השני של פרויקט מובילי השינוי של XimusNxt בשיתוף KPMG. במסגרת הפרויקט מתקיימת אחת לרבעון סדנה עם מומחים ובכירים מ-KPMG וחברי הפורום, המתמקדת בכלים מעשיים להובלת שינוי ארגוני בעידן של התפתחויות טכנולוגיות מואצות.
פורום XimusNxt מאגד מנהלים, יזמים, אנשי השקעות ובכירים בתחומי המוצר, השיווק, הפיננסים והטכנולוגיה, ומציע לצד פיתוח אישי ומקצועי גם פלטפורמה להחלפת ידע וליצירת שיתופי פעולה. המפגש הנוכחי עסק בשאלה שהופכת רלוונטית כמעט לכל ארגון: לא אם לאמץ AI, אלא מי יוביל את השינוי ואיך עושים זאת נכון.
רון פתח דווקא בדוגמה מעולם התרבות: מוזיאון הסובלנות בירושלים, שבמסגרת הטרנספורמציה הדיגיטלית שלו יצר מיצג שבו דמותו של הרמב"ם מתעוררת לחיים ומאפשרת למבקרים לשאול אותה שאלות בכמה שפות על כתביו. "אני מעריך שתוך שנה בכל הארגונים יתחילו להיווצר סוכנים. בקצה הרבה מהתפקידים יהפכו להיות כאלה של קבלת החלטות ואסטרטגיה".
דוגמה נוספת מגיעה מהמרכז הרפואי שיבא, שם זיהו את חדר המיון כאחד האתגרים המרכזיים. לדברי רון, 70% מהאנשים שמגיעים למיון לא היו צריכים להגיע אליו ויכלו לקבל מענה במוקד או בשר"פ. פרויקט K הוא מתחם מיון ראשוני המבוסס על בינה מלאכותית, שנולד בין היתר על רקע מצוקת כוח האדם והזמן המוגבל שיש לרופאים לעבור על ההיסטוריה הרפואית של כל מטופל.
מטופלים שאינם חשודים בהתקף לב או בסכנת חיים עוברים תשאול ובדיקות באמצעות "ד"ר בינה", מערכת AI שבונה בתוך שניות תוכנית טיפול ראשונית, ממליצה לרופא אילו בדיקות לבצע ואף מסייעת בהפקת מכתב השחרור. המטרה היא לייעל את עבודת הרופאים ולקצר את זמני ההמתנה.
"המטרה העסקית של כולם היא לעשות כסף. לייצר חדשנות ולתת שירות יותר טוב כדי לגדול. להוציא פתרונות גדולים בבתי החולים ולמכור אותם בעולם", אומר רון.
לדבריו, גל ה-AI שונה מגלים טכנולוגיים קודמים בכך שאינו מכניס לארגון רק כלי חדש, אלא יכולת רוחבית שיכולה להשתלב כמעט בכל פונקציה. עם זאת, המערכות הישנות, הרגולציה, תהליכי העבודה וההרגלים לא נעלמים בן לילה. רון מציע להסתכל על הטרנספורמציה דרך חלוקה של 10% טכנולוגיה, 20% נתונים ו-70% הגורם האנושי. AI, לדבריו, כבר אינו פרויקט חדשנות נקודתי אלא הופך בהדרגה לחלק ממערכת ההפעלה של הארגון ולשכבת יכולת שמשתלבת בליבת הפעילות העסקית.
אלא שהטמעה לא אחידה עלולה ליצור בעיות חדשות. "יש אי סימטריה משמעותית שפוגעת בארגונים. אם מחלקת השיווק של אלביט התחילה לכתוב הצעות עם AI ומצליחה לכתוב 300 הצעות בחודש במקום 30, האם מחלקת התפעול והיצור מצליחה לעמוד בקצב? ברור שלא. כי אם הארגון לא מתקדם באותו קצב לרוחב תהיה בעיה של צוואר בקבוק. ככל שיש אי סימטריה בהטמעה של AI בארגון נזהה צווארי בקבוק חדשים".
אז איפה נכון להכניס AI? רון מצביע על שישה תחומים: עבודה ידנית, חיפוש מידע, תמיכה בקבלת החלטות, הפקת תוצרים, תיאום בין גורמים ובקרות חכמות על תהליכים ואנשים. לאחר זיהוי ההזדמנות מגיע שלב התיעדוף, שבו נדרשת ההנהלה להכריע בין מהיר למשמעותי, עסקי לתשתיתי, סיכון נמוך לפוטנציאל גבוה, ROI מיידי ליכולת עתידית, Build מול Buy ובין אופטימיזציה לטרנספורמציה.
אבל גם הטכנולוגיה הטובה ביותר לא תחולל שינוי אם העובדים לא יאמצו אותה. "ההנהלה יכולה להכריז על שינוי. אנחנו מאמינים שרק מוביל שינוי שהוא מנהל או עובד יכול להוביל שינוי אמיתי", אומר רון.
אז איך מובילים שינוי?
על השאלה הזאת ניסתה לענות לאה המאירי, Chief AI Officer במאוחדת שירותי בריאות, שבחרה לפני כמה שנים להיות סוכנת שינוי. היא התחילה במשרדי הממשלה, בסביבה שבה נתקלה בחסמים של רגולציה, רכש, משפט, פרטיות ואבטחה, אבל גילתה שהאתגר הקשה יותר נמצא דווקא במקום אחר. "הסוג היותר קשה הוא האזור האנושי ואזור ההטמעה וההבנה מה זה AI ואיך מייצרים אמון", היא אומרת.
"הגענו למסקנה שהמטרה היתה לייצר שינוי במשרדי הממשלה. באתי בסמכות רכה לדבר את השינוי הזה יחד עם המנכ"לים ולייצר את הגשר השפתי. צריך היה לייצר שפה. מדובר ב-100 לקוחות חדשים, כל אחד הוא ארגון בפני עצמו".
המאירי הובילה את מהלך AI FOR ME שכלל בין היתר הנגשה של כלי AI לעובדי המגזר הציבורי. "יחד עם KPMG בנינו מדריך שהוא גם פודקאסט, מונגש בשפה ברורה למשתמש הקצה איך אני מסבירה ליזם AI בממשלה מה הוא צריך כדי להקים פרויקט AI. עשינו אסטרטגיות AI ברשות המסים, משטרת ישראל, מערך הדיגיטל הלאומי ושירות התעסוקה".
אחת הדוגמאות שהציגה היא משרד הרווחה, ארגון עתיר נהלים ומידע שעובדות סוציאליות מתקשות לעיתים לאתר במהירות. "הכל צריך להיות מדויק ומיידי אבל חיפוש ידע גוזל זמן. האתגר היה איך מביאים בינה מלאכותית מתקדמת לארגון רגיש בלי פשרות וסיכונים. פיתחנו צ'אט ארגוני מבוסס AI שבו עובד שואל שאלה חופשית והמערכת מאתרת מקורות רלוונטיים ומחזירה תשובה מדויקת. כל סוכן מתמקד בעולם תוכן אחר במשרד הרווחה. זו ממש תשתית ארגונית. זו מהפכה".
המאירי הקימה גם פורום ממשלתי של Data וAI Leaders מתוך הבנה שהטכנולוגיה לבדה אינה מספיקה. "בנינו סיבה – כי מפחדים משינויים, בנינו רצון - להתחיל לזוז גם כשהכל עוד לא היה ברור, בנינו דרך חדשה לחשוב - לא רק איפה אפשר להכניס AI אלא מה אפשר לעשות אחרת. יצרנו פרדיגמה חדשה בשיח הממשלתי. שם למדתי מה זה להיות סוכנת שינוי. לא בתאוריה אלא תוך כדי תנועה".
מניסיונה היא מונה ארבעה דברים שסוכן שינוי זקוק להם: לחשוב על ה-AI כבלתי מוגבל; להמשיך בעשייה ובפיתוח גם כשחושבים על העתיד הרחוק; להכיר לעומק הן את הטכנולוגיה והן את התחום שבו פועלים; ובעיקר להבין בני אדם. "תמלול של פגישה רפואית זה אירוע קשה מבחינה הטמעתית. רופאים זה קהל שאתה צריך לדעת לדבר איתו.Understand humans "
אחרי הממשלה בחרה המאירי לעבור לבריאות. "יש פה מהפכה גדולה, תבחרו איפה אתם רוצים להיות בה. כשאני החלטתי לאיזה אירוע הבא אני הולכת אחרי הממשלה בחרתי את תחום הבריאות. אני במאוחדת כי זה מעניין ויהיה פה שינוי משמעותי. למאוחדת מיליון וחצי מבוטחים ויש פה אימפקט מטורף".
לדברי רון, האנשים שיתקדמו בתוך הארגונים יהיו אלה שיצליחו להשתמש ב-AI כדי לייצר שינוי עסקי משמעותי. הדרך מתחילה בהבנת הבעיות והחסמים במחלקה, ממשיכה במיפוי הפתרונות האפשריים ומסתיימת בתיעדוף. AI עולה הרבה כסף ויש לתעדף את תרחישי השימוש".
בשטח, הוא מציע להתחיל דווקא בשיחות עם העובדים: להבין איך נראה היום שלהם, איפה הם נתקעים ומה גוזל מהם זמן, לקבץ את הבעיות לאשכולות ולמצוא לכל אחד פתרון אפשרי. את הפתרונות הוא מחלק לשלושה סוגים: Quick Win - פתרון מהיר וזול; Growth Boost - פתרון שמייצר צמיחה; ו-Strategic Impact - מהלך יקר וממושך יותר בעל השפעה אסטרטגית. "כל מחלקה צריכה מטריצה כזו בכל רבעון וחשוב להיצמד לשלושת סוגי הפתרונות ונכון לתת למנהלים הבכירים לתעדף בין האופציות".
לפני שמאשרים יוזמת AI, מציע רון לכל מנהל לשאול חמש שאלות: מי אחראי על התוצאה? מה המשמעות של טעות של המודל? מהם הסיכונים בדליפת הדאטה? מי יכול להסביר את ההחלטה? ואיך נדע שהפתרון עדיין עובד בעוד שבוע?
"מנהלים MUST BE סוכני שינוי", מסכם רון. "התפקיד שלנו כמנהלים משתנה בצורה משמעותית. פחות מייצרים מידע, אוספים נתונים, בודקים מסמכים, מתכללים מידע ומנהלים מעקב משימות. יותר מגדירים בעיות, מאתגרים המלצות, בונים צוותים, מביאים את השינוי, מפעילים שיקול דעת. ככל שנהיה אלה שמצליחים לייצר שינוי שמזיז את המחוג של הארגון נוכל להתפתח בארגון".
