מלחמת המועדונים של כרטיסי האשראי עלתה לחברות ביוקר
רכישת ישראכרט בידי קבוצת דלק הציתה תחרות אגרסיבית בענף, ובראשה הקרב על לקוחות מועדוני התעופה: ישראכרט הנפיקה מאז יוני כ־250 אלף כרטיסי FLY CARD, וכאל גייסה כ־130 אלף לקוחות ל־FlyAll. אלא שהמרוץ כרוך בהוצאות שיווק של עשרות מיליוני שקלים, ובישראכרט מעריכים כי העלויות הנלוות לכרטיס יקטינו השנה את הרווח לפני מס בעד 150 מיליון שקל
התחרות בין חברות כרטיסי האשראי בחודשים האחרונים מעולם לא היתה כל כך אגרסיבית, ומגרה את הדמיון ביחס למה שהציבור יכול היה ליהנות ממנו לו התחרות בין הבנקים היתה דומה. המחולל המרכזי של התחרות הוא רכישת ישראכרט בידי קבוצת דלק, שהשפיעה על הענף בשתי דרכים: הראשונה, 'חטיפת' הזיכיון ל־FLY CARD, כרטיס האשראי שמונפק למועדון הנוסע המתמיד של אל על במרץ, שנחשב לאחד הכרטיסים החוץ־בנקאיים הרווחיים בענף. המהלך השפיע על תוצאות ישראכרט וכאל ברבעון השני, שעליהן דיווחו בשבוע שעבר. מאז יוני, ישראכרט הצליחה להנפיק כ־250 אלף כרטיסים. השיווק האגרסיבי בו נקטה אומנם הניב תוצאות, אך גם היה כרוך בהוצאה של עשרות מיליוני שקלים ברבעון, כשההערכה היא שסך הכל ב־2026 סעיף שיווק הכרטיס והוצאות נלוות יקטין את הרווח לפני מס בעד 150 מיליון שקל. לכן, הרווח בקיזוז הכנסה חד־פעמית ממכירת החזקותיה ב־BuyMe הסתכם ב־15 מיליון שקל בלבד, למרות צמיחה של 11% בהכנסות. בישראכרט מעריכים שעל פני תקופת ההסכם של כעשור, הרווח מ־FLY CARD – שיחל לבוא לידי ביטוי מהרבעון הבא – יסתכם בלפחות 120 מיליון שקל בשנה, ולכן בחברה משדרים אופטימיות כלפי העתיד הרחוק וגם כלפי העתיד הקרוב.
כאל, שנותרה ללא המועדון המשמעותי ביותר שלה, הגיבה במהירות מרשימה והשיקה את כרטיס FlyAll, שמאמץ את המודל של כרטיס Sky Max של מקס. מאז הצליחה לגייס כ־130 אלף לקוחות, אך גם כאן מאמץ השיווק היה כרוך בעלויות של עשרות מיליוני שקלים. בחברה אף נקטו צעד חשבונאי מעורר מחלוקת כשבחרו שלא להתייחס להכנסה של 23 מיליון שקל בגין החזר מענקי שיווק מאל על כהשפעה חד־פעמית, וכך הציגו רווח נקי של 104 מיליון שקל. במקרה של כאל, לא ברור שהשיווק האגרסיבי יצליח לפצות על אובדן המועדון.
התחרות בין ישראכרט – שמנערת מהר ובהתמדה את תדמיתה כשחקנית המיושנת והכבדה מבין השלוש – לכאל, באה לידי ביטוי גם בתיקי האשראי. ברבעון החולף, ישראכרט סגרה פער היסטורי בתיק הצרכני, כשהציגה עלייה שנתית של 16.6% ל־9.31 מיליארד שקל (צמיחה של 8.5% מתחילת השנה), ובכך השתוותה כמעט לחלוטין לתיק הצרכני של כאל, שעומד על 9.32 מיליארד שקל. בשתי החברות, חלק משמעותי בצמיחה הוא בתחום האשראי לרכב: אצל ישראכרט תיק הרכב צמח בכ־31% ל־1.67 מיליארד שקל (בעיקר מרכישת תיקים) והגיע ל־18% מהתיק הפרטי, בעוד שאצל כאל הגיע התיק ל־1.07 מיליארד שקל. בתיק העסקי ישראכרט ממשיכה להפגין עליונות מוחלטת עם תיק של 3.75 מיליארד שקל (זינוק של 27.9%), מול כ־1.6 מיליארד שקל בכאל.
לצד הצמיחה בתיקים, שתי החברות ספגו את השפעות המאקרו והאירוע הביטחוני של מבצע "שאגת הארי" באפריל. אצל ישראכרט נרשמה שחיקה חדה בעמלות עסקאות בחו"ל ל־35 מיליון שקל בלבד (לעומת 67 מיליון שקל אשתקד), בעוד כאל הציגה התאוששות מאוחרת יותר עם 71 מיליון שקל. במקביל, הצמיחה המהירה בתיקים גבתה מחיר בשורת הפסדי האשראי, שיותר מהוכפלו בישראכרט ל־83 מיליון שקל (עקב עלייה במחיקות נטו ל־1.99%), וטיפסו בכאל ל־60 מיליון שקל.
הדרך השנייה שבה השפיעה רכישת ישראכרט על התחרות היא במשחק הכיסאות האמוציונלי שהיא יצרה. יפית גריאני, שעד לפני כשנה היתה המשנה למנכ"ל ישראכרט הקודם רן עוז, מצאה עצמה מחוץ לחברה לאחר שקיימה פגישות עם ראשי קבוצת דלק לפני שהתקבל היתר שליטה מבנק ישראל. חודשים ספורים לאחר מכן, מנכ"ל כאל הקודם לוי הלוי מונה למנכ"ל אל על (שכאמור מחזיקה את מועדון הנוסע המתמיד), וגריאני מונתה למנכ"לית כאל. בינתיים, איתמר פורמן מונה למנכ"ל ישראכרט, והתוצאה היא שבכל החברות נמצאים מנכ"לים (בעיקר מנכ"ליות) טריים יחסית ורעבים להצלחה, וחלקם עם משקעים היסטוריים. זאת עוד מבלי לציין שהמשנה של גריאני, ירון טיקטין, הגיע לאחר שהיה סמנכ"ל במקס. אם אלו השפעות רכישת ישראכרט בידי דלק, ניתן להיות אופטימיים ביחס לשוק אם תאושר עסקת חורש־הראל לרכישת כאל, ולמגרש ייכנסו שחקנים רעבים ויקבלו חברה שנחושה לנקום במתחרה שגנבה את מועדון הדגל שלה.
