סגור
גג עמוד techtalk דסק

חברות מתות בסתר - למה רוב הרכישות של סטארטאפים נכשל

חברות אמריקאיות נוטות לרכוש חברות ישראליות בשל הגישה היצירתית ופורצת הדרך. מה גורם לכך שלאחר כשנה מוצרים מבטיחים רבים מגיעים בשקט לסוף דרכם ומה אפשר לעשות כדי להגדיל את סיכויי ההצלחה

טקס החגיגה של מכירת הסטארטאפ מסמל את השיא של מסע יזמי מפרך, המסתיים בהרמת כוס תחת אור זרקורים. עבור החברה הרוכשת, מדובר על עוד אבן דרך, אחת מני רבות, בתוכנית אסטרטגית מורכבת שתצדיק את כתיבת הצ'ק שמן, אולם על אף התהליך הארוך והמורכב שקדם לרכישה, הסטטיסטיקה הלא מחמיאה מראה שרק 3 מתוך כל 10 רכישות מצליחות להניב את התוצאות העסקיות המצופות.
עמק הסיליקון הישראלי, הקטר שמושך את הכלכלה הישראלית קדימה, שואב את כוחו ממערכת אקולוגית של חברות הזנק (סטארטאפים) קטנות וגדולות, שיוזמות וממציאות יכולות בתחומים שונים. ב-2023, הלשכה המרכזית לסטטיסטיקה דיווחה על 89 עסקאות מיזוג ורכישה בישראל, בסכום כולל של 11.5 מיליארד דולר, לעומת 9 הנפקות ראשוניות. בשוק החברות הישראלי יש מספר מועט של חברות טכנולוגיה שמסוגלות לשלם עבור רכישות משמעותיות ולרוב הרכישות יגיעו מכיוון של חברות זרות. חברות זרות, לרוב אמריקאיות, נוטות לרכוש חברות סטארטאפ ישראליות בשל יתרונות אסטרטגיים מובהקים. ישראל מצטיינת בפיתוח טכנולוגיות חדשניות, במיוחד בתחומים כמו סייבר, בינה מלאכותית, פינטק ותשתיות ענן.
באופן מפתיע, לענקיות התוכנה הגדולות קשה יותר לבנות מוצרים חדשים. שני מחקרים נפרדים של KPMG ו-Deloitte מהשנים האחרונות הראו שהסיכוי להצלחה של הנבטת מוצרים חדשים בחברות גדולות הוא נמוך מ-13%. על כן, חברות גדולות בוחרות באסטרטגיה של רכישת חברות עבור הוספה של יכולות וטכנולוגיות חדשות, הוספת הכנסות לשורת הרווח, והתמודדות עם פערי גיוס.
למרות כל זאת, אף על פי שאנחנו נוטים לשמוע בחדשות על רכישות נוצצות, לרוב לא נשמע על גסיסתה האיטית של התוכנית העסקית לאחר הרכישה. מוצרים רבים מוכרזים end-of-life לאחר פחות משנה כאשר התיזה העסקית שבבסיס הרכישה לא מתממשת. לעיתים מתגלים פערים בארכיטקטורה שלא עלו בתהליך הגילוי המקדים, או שנדרשת השקעת משאבים רבה מדי באינטגרציה טכנולוגית.
1 צפייה בגלריה
איתמר טל VP of Engineering אקמאי
איתמר טל VP of Engineering אקמאי
איתמר טל
(צילום: Akamai)
אתגר משמעותי נוסף הוא הטמעת צוות העובדים החדש. ברוב המקרים, החברה הרוכשת רוצה לשמר את גרעין צוות העובדים ותציע חבילות שימור, אך במקביל תבצע קיצוצים במחלקות שבהן יש כפילות. הפערים גדולים במיוחד כאשר תרבות התאגידית האמריקאית פוגשת את תרבות ה"תכלס" הישראלית. אנשי סטארטאפ ישראלים, החותרים להתקדמות מהירה, לפעמים במחיר של עיגול פינות, בוהים מהצד באמריקאיות המעונבת והפורמלית.
כתוצאה מכך, יש אנשים שפשוט יעזבו. חברות גדולות לא מתאימות לכולם. בסטארטאפים, יש לרוב חופש פעולה גדול יותר למפתח בודד. כאשר החברה גדלה, יש צורך ביותר בקרות ויותר התמחויות באזורים ספציפיים. החיבור הזה אינו מתאים לכולם, ובאופן צפוי, אחוז מסוים מהעובדים הנרכשים יעזבו בחודשים שלאחר מועד החתימה.
אלמנט נוסף שמתערער לאחר הרכישה נוגע לתרבות היזמית. חבר טוב פעם אמר לי שבשביל שחברת סטארטאפ תצליח, היזמים צריכים להרגיש כאילו הם שטים בספינה בים והנמל ממנו הם יצאו נשרף. ייצר ההישרדות והמאבק להתקדם קדימה הוא הכרחי להצלחה, אך כמעט בלתי אפשרי לשמר אותו לאחר הרכישה. השינוי המנטלי של הצוות שהיה הכוח המניע לפני הרכישה יכול להוביל לקיפאון תהליכי לאחר הרכישה.
תעשיית ההיי-טק בישראל תלויה בהמשך שוק הרכישות של חברות סטארטאפ על-ידי שחקנים זרים. רצוי להביא יועצים חיצוניים המתמחים בתהליכי רכישה, עם זיקה לישראל, במהלך התכנון וביצוע אינטגרציה של הצוותים. למרות האתגרים, רכישת סטארטאפים ישראלים נותרת מנגנון חיוני להנעת חדשנות גלובלית וצמיחה כלכלית. על ידי טיפוח תקשורת פתוחה ויצירת סביבה שבה רוח יזמית יכולה לשגשג לאחר הרכישה, עסקים יכולים להתגבר על מכשולי אינטגרציה ולהכין את הבמה להצלחה ארוכת טווח.
איתמר טל הוא VP of Engineering ב-Akamai Technologies