לפני שרצים להביא את הלקוח הבא, איך ממצים את הערך בלקוחות הקיימים?
הציר הראשון בתוכנית פיתוח עסקי, ולרוב הכי משתלם, הוא הלקוחות הקיימים של הארגון. ארבעה מהלכים להתניע תהליך עומק
במאמרים הקודמים דיברנו על למה צריך פיתוח עסקי בתקופות מורכבות. עכשיו הגיע הזמן להתחיל לחפור פנימה, להתחיל לפרק אותו לצירים ולתנועה בפועל. תוכנית פיתוח עסקי טובה לא נבנית במכה אחת. היא מורכבת מצירים, כאשר כל ציר הוא זווית אחרת שממנה אפשר לייצר ערך עסקי לארגון: הלקוחות הקיימים, הלקוחות הפוטנציאליים, השותפויות, המוצרים, הצוותים הפנימיים, הערוצים והדאטה.
הציר הראשון, ולרוב הציר שגם הכי משתלם עסקית הוא הלקוחות הקיימים של הארגון. "הכסף על הרצפה" נהוג לומר, רק צריך להפסיק לחפש אותו אצל מישהו אחר. אבל איך עושים את זה? הנה כמה צעדים להתנעת התהליך.
1. ניתוח עומק של בסיס הלקוחות
השלב הראשון הוא להבין את העסק. לבקש ממחלקת הכספים ניתוח אחורה של הפעילות בשלוש השנים האחרונות, ניתוח באוריינטציית פיתוח עסקי: מהם הסגמנטים המרכזיים בפעילות, מאיזה מוצרים/שירותים מגיעים עיקר ההכנסות? אילו לקוחות "מניבים" הכי הרבה ערך (וכאן חשוב להבין שלא נחפש דווקא מונחי מחזור, אלא גם רווחיות ועקביות)? מהם הנתיבים שבהם לקוחות נעלמים, או לא מממשים את מה שיכלו? וכמובן שאלת השאלות: מיהם הלקוחות שבשלוש השנים הקרובות הם בעלי פוטנציאל הצמיחה הגבוה ביותר?
ניתוח עמוק של הבסיס הקיים יראה לכם איפה לשים את הפוקוס. לפעמים זה פלח שוק ספציפי, או מוצר חזק. לפעמים זה רגע במעגל החיים של הלקוח שבו הערך מתרסק. ולפעמים אלה דווקא הלקוחות הכי ותיקים, ששם נבנו הקשרים החזקים ביותר, אבל לא מספיק השקענו בלהציע להם ערך עסקי נוסף, שירותים ומוצרים נוספים.
2. לקוחות אסטרטגיים
ניתוח בסיס הלקוחות אמור להניב תמונת מצב של מי הם 20% מהלקוחות שמניבים 80% מההכנסות. כל ארגון מחזיק כמה לקוחות "עוגן" גדולים, זהו אותם וסמנו כ"לקוחות אסטרטגיים". מכאן, המטרה היא להתחיל להתייחס אליהם כאסטרטגיים, לא רק בשדרת הניהולית הבכירה, אלא עד אחרון הצוותים. השלב הראשון הוא לבנות לכל אחד מהם בנפרד תוכנית עבודה שנתית. זה הוא תהליך מורכב, הבנוי על ניתוח דאטה ומחקר שוק, ניתוח קשרים ומודיעין עסקי תחרותי, אבל אפשר להתחיל מהבסיס, מתי בכלל דיברתם איתם באמת בפעם האחרונה? ואני לא מדברת על סטטוס רבעוני. אני מדברת על שיחה ניהולית, אסטרטגית, פתוחה: מה אתם מתכננים השנה? איפה נוכל לייצר לכם ערך נוסף? מה אתם שומעים מהשוק? זה נשמע פשוט. אבל לרוב, זו השיחה שמייצרת את המהלך העסקי הבא.
3. הצעות ערך חדשות
אפסייל וקרוסייל (Up-sell ו־Cross-sell) הם לא באז-וורדס, הם מנופים. אבל רק אם הם באים עם תזמון, תובנה ואינטואיציה. על בסיס הניתוח של בסיס הלקוחות, בנו תוכנית עבודה מבוססת צרכים: נתחו כל לקוח לא במוחי מה עוד אפשר למכור לו...? אלא מה השלב העסקי הבא שלו, מהם תוכניות הצמיחה שלו, מה מעסיק אותו וכואב לו, ומה הוא צריך מאיתנו כדי להצליח יותר? למשל, לקוח שקיבל שירות פרויקטלי אולי צריך עכשיו פתרון מתמשך, לקוח עם צמיחה מהירה אולי זקוק לשירותי ייעוץ או תפעול חדשים. אני מזכירה שוב את המהות, הקסם קורה כשזה לא מרגיש כמו “מכירה”, אלא כמו שותפות עסקית.
4. תהליך פנימי של העברת ידע בין יחידות
לפי רוב, לקוחות גדולים מתנהלים מול כמה מחלקות בארגון: שירות, מכירות, תמיכה, פיתוח, תפעול. במציאות האמיתית, כל אחד רואה זווית אחת בלבד, וכשהזוויות לא מתחברות גם ההזדמנויות מתפספסות. ארגון שלא מעביר ידע פנימי על הלקוח, לא רואה את התמונה המלאה.
לכן, חלק מתהליך מיקוד בלקוחות קיימים הוא בניית מנגנון, לדוגמא "האב לקוח". שימו לב, לא מדובר על עוד CRM שבו שוכבים כל תיעודי הפגישות שנערכו עם הלקוח, אלא מקום שבו נאסף ידע חי, תובנות עסקיות עדכניות מכל היחידות, ומכל הנקודות שפוגשות את הלקוח. כך, בפעם הבאה שמישהו בארגון יושב מולו הוא כבר יידע מי הקשרים הפתוחים מולו, מה קרה אתמול, מה עובד, ובעיקר... איפה עוד אפשר לעזור.
לפעמים, הפיתוי לרוץ ללקוח הבא רק כדי "להראות תנועה" משאיר על השולחן את העסקה הכי חשובה. דווקא לקוחות קיימים הם הקרקע הכי יציבה לבנות ממנה צמיחה: הם כבר מכירים אתכם, כבר יש אמון, כבר יש היסטוריה. פיתוח עסקי אמיתי לא מתרגש רק מהניצחון הבא, אלא שואל מה עוד אפשר לעשות עם מה שכבר יש לנו ביד?
טל קוחנסקי היא יועצת לצמיחה עסקית ופיתוח אסטרטגי
