לא נולדת לשווק? אפשר ללמוד את זה. הכל במיינדסט
ארגון יכול לבחור לפתח מיינדסט של צמיחה, ממש כמו לבנות מותג, או להיכנס לשוק חדש. שלושה שלבים להטמעה
במאמר הקודם בסדרה דיברנו על החשיבות של תרגום האסטרטגיה העסקית לתוכנית פעולה. אבל לפעמים, גם כשהיעדים מוגדרים, התקציבים סגורים, והדרך מסומנת, משהו תקוע. המהלכים לא מתקדמים. החדשנות לא מתפרצת. האנרגיה מתפזרת. הסיבה לכך כמעט תמיד נעוצה לא בתוכנית, אלא במיינדסט.
מה זה Growth Mindset ולמה זה כל כך קריטי לארגונים?
המושג Growth Mindset מגיע מעולמות הפסיכולוגיה, והוטבע ע"י החוקרת פרופ' קרול דואק מאוניברסיטת סטנפורד, שחקרה לאורך עשורים את הגורמים להצלחה לימודית והתפתחותית בקרב ילדים, סטודנטים ובוגרים. מסקנת המחקר הארוך של פרופ' דואק הייתה חדה: אנשים שמאמינים שיכולותיהם קבועות/מקובעות (Fixed Mindset) יימנעו מאתגרים, יחששו מכישלון, ויתקשו להתפתח. אנשים שמאמינים שיכולותיהם ניתנות לפיתוח (Growth Mindset) ייטו ללמוד, להתנסות, לצמוח ולהשתפר לאורך זמן.
מה שמעניין במיוחד במחקר של פרופ' דואק היתה ש־Growth Mindset הוא לא תכונה מולדת.
לא נולדים אתו, ולא נידונים לחיות בלעדיו. מדובר בתפיסת עולם נרכשת, שמושפעת מהסביבה, מהשפה, מהמשוב ומהאופן שבו לומדים להתייחס להצלחה ולכישלון. במילים אחרות, ארגון יכול לבחור לפתח מיינדסט של צמיחה, ממש כמו שהוא בוחר לבנות מותג או להיכנס לשוק חדש. אז כשאני שומעת את כל אלה שטוענים בתמימות "אני לא יודע למכור, פשוט לא נולדתי לשווק" אני מחדשת: זה אפשרי. מה שכן, זה מצריך תכנון ומחויבות ארגונית שמתחילה מלמעלה. מנהלים שמוכנים להתחיל בעצמם.
הרבה יותר ממוטיבציה חיובית
צריך להבין, כשמדברים על מיינדסט של צמיחה, לא מדובר על גישה חיובית, אלא על מנגנון למידה עסקי, תרבות שמתגמלת התנסות ושיפור מתמיד של העובדים. בארגונים בעלי מיינדסט צמיחה תמצאו:
• חתירה קדימה, חיפוש מתמיד אחר הזדמנויות ולא רק עיסוק "בהגנה" או "ניהול הסיכונים"
• שגרות שמעודדות פעולה ומשוב בעקבותיה, ולא חוששת מהודאה בטעות
• מנהלים שרואים עצמם כלומדים, יוזמים, מתנסים, לא רק "מובילים"
• שפה ארגונית שמכירה בלמידה ולא רק בתוצאה
איך מטמיעים את זה? נדרשת שיטה. הנה שלושה שלבים ראשוניים להטמעה של Growth Mindset בארגון:
1. יצירת מרחב בטוח לניסוי
מתחילים בפיילוט קטן ביחידה או מחלקה שרוצה לעשות ולשנות, וצריכה כלים ומרחב פעולה. יושבים יחד, בונים תוכנית פיתוח עסקי ראשונית וקטנה שניתן להכיל אותה (ולהצליח בה!), מגדירים זמנים, פעולות ומה ייחשב הצלחה. מלווים את חברי צוות הפיילוט במשך רבעון שלם, ברמת ההנהלה, ומחכים לתוצאות. משם מדביקים את כל הארגון. חשוב: לתת לגיטימציה לניסוי גם אם הוא לא מניב הצלחה מיידית, וגם – לספר בקול רם גם מה לא עבד, כדי שהלמידה תתרחב לרוחב הארגון.
2. אחד על אחד: מייצרים "טלנטים"
מיינדסט של צמיחה וחשיבה "התקפית" לא רק נבנית בתרבות הארגונית הרחבה, אלא גם במפגש האישי. לכל ארגון יש עובדים ש"רואים אותם", אבל גם לא מעט כאלה בעלי פוטנציאל, שלא זוכים להזדמנות לפרוץ קדימה. עם העובדים האלה ניתן לחולל שינוי עמוק רק בנקודת המפגש האישית, פגישות פיתוח עסקי 1:1. איך עושים את זה? מתחילים בזיהוי מי שמפגין רצון לגדול ולצמוח, אנשים שמפגינים תעוזה וסקרנות ויש מאחוריהם גם פוטנציאל עסקי. לנבחרים, בונים תוכנית מנטורינג מותאמת, שכוללת הבנת האתגרים השיווקיים ואיפה התקיעות, ובניית תוכנית פיתוח עסקי אישית לשנה הקרובה. לפי רוב, התחושה היא שכאשר מנהל בוחר להאמין, ללוות, להרחיב גבולות הוא לא רק מזהה טאלנט, הוא מייצר אותו.
3. שפה ניהולית אחידה ובלתי מתפשרת
השפה שלנו יוצרת את התרבות הארגונית, ויותר מזה, יוצרת מציאות בשטח. כאשר דרג ההנהלה הבכירה מדבר כולו בשפה אחידה, בונה תוכניות, מייצר שגרות תומכות, מזכיר את נושא הצמיחה בכל מצגת, מגהץ שוב ושוב את אותו הרעיון, נוצר מצב של הנחלת תפיסה. אחרי כל אלה, לכולם בארגון יהיה ברור הכיוון שאליו הולכים, ומה רמת הציפיות.
ועוד מילה לסיום, Growth Mindset הוא בבסיס תיאוריה פסיכולוגית, אבל הצעתי היא לקחת אותה לצד הפרקטי, ולהתייחס אליה כמו תשתית עסקית. ארגון שלא יודע להיות בתנועה, לנסות, לתקן ולשפר יתקשה לשרוד. אבל ארגון שמטמיע מיינדסט של צמיחה עד אחרון העובדים יוכל לא רק לעבור את התקופה העסקית/כלכלית הקשה הזו, אלא לבנות לעצמו יתרון תחרותי עמוק שאי אפשר להעתיק.
טל קוחנסקי היא יועצת לצמיחה עסקית ופיתוח אסטרטגי
