מי יגן על הנמר הזקן? הגורים הרעבים

המשבר הכלכלי תפס את המנהיגה של תעשיית רשתות התקשורת סיסקו (סימול: CSCO) בשיא הצלחתה. למזלה, הבינה ההנהלה עוד ערב המשבר, בקיץ 2008, שיהיה קשה לשחזר את הישגי העבר.

סיסקו הגיעה למעמד ולבגרות עסקית וארגונית שהכבידו מאוד על המשך צמיחתה והקשו על הגמישות והמהירות המאפיינות סטארט־אפ צעיר. לאחר שהדור הראשון של רשתות תקשורת האינטרנט הגיע לבגרות, נהפכו המוצרים והמערכות של סיסקו לסטנדרט בסיסי בשוק; החברה חדלה לשמש אוונגרד מהפכני פורץ דרך ונהפכה לממסד עצמו.

סיסקו נוסדה ב־1984 במעבדות אוניברסיטת סטנפורד שבסן פרנסיסקו - ומשם, אגב, לקוח שמה. היא נהפכה לסטארט־אפ אגרסיבי, ובינואר 1995 הגיעה רמת המכירות השנתית שלה ל־1.2 מיליארד דולר. זה היה המועד שבו מונה ג'ון צ'יימברס (John Chambers) ליו"ר דירקטוריון ומנכ"ל החברה.

הווה ועתיד

בקיץ 2008, ערב המשבר הכלכלי, שלטה סיסקו בתעשיית רשתות הדור הראשון של האינטרנט. במילים אחרות, דוד נהפך לגוליית מסורבל הנלחם על שימור שליטתו בשוק. כל חברה שמצליחה להגיע למעמד מוביל בשוק נקלעת לעמדה קריטית, בגלל החשיפה למתקפת המתחרים, אך יותר מכך בגלל האפשרות שטכנולוגיה אלטרנטיבית תמחק באחת את מעמדה השליט.

משבר כזרז לשינוי

ההצלחה, הכוח והמעמד בשוק הם מקורות האיום על סיסקו, ולא היצרניות הענקיות של ציוד התקשורת - כגון נורטל, אריקסון, אלקטל או נוקיה. האיום הגדול על סיסקו נבע מאי־יכולתה להתחרות עם קהילות מפתחי הקוד הפתוח, או עם חבורת יזמים רעבה הפועלת במעבדות סטנפורד או באחד הגראז'ים בקליפורניה, מסצ'וסטס, ישראל, הודו או ברזיל.

משבר הסאב־פריים סייע לדירקטוריון סיסקו לשקף את תמונת המציאות ולהתניע מהלך של תפנית חדה. זאת, אף שבועות הנדל"ן והפיננסים לא היו אמורות לזעזע את ביצועיה העסקיים של סיסקו - הגם שהסמפטומים של חברה מתבגרת כבר היו קיימים בה זה כמה שנים.

ואולם הדירקטוריון הבין שהוא יתקשה להמשיך לשמר את ציפיות השוק, ולשחזר מדי רבעון קצב דו־ספרתי של צמיחה; במקום זאת הוא החליט לנצל את הרגע כדי לנער את החברה ולהניע שינוי ארגוני דרמטי.

סיסקו מפתחת רשתות תקשורת ורואה בעקרונות פעולת הרשת - בין שהיא מחברת נתָבִים, מרכזיות ומחשבים ובין שמחברת קהילות ואנשים - יסוד מרכזי בתפיסת הארגון והניהול. ארגון רשת הוא ערך, ותרבות החיים ברשת מתנהלת דרך חיי הארגון.

בחזונו של צ'יימברס פיתוח הטכנולוגיה ועיצוב תפיסת הניהול הם תהליכים מקבילים: עקרון ניהול הרשת מהווה מכנה משותף סימולטני להליכי הניהול הארגוני במוצרים ובמערכות של סיסקו.

המספרים של סיסקו

בסיסקו מעולם לא נקטו ב"שוביניזם" טכנולוגי שפותח בבית. חדשנות היא חדשנות, גם אם נוצרה מחוץ לגבולות הארגון בידי אחרים. במקום להילחם ביזמים פיתחה החברה את הרשת הארגונית שלה לכל דוברי שפת הרשת. ואכן, מסע הרכישות והמיזוגים של סיסקו שימש מנוף משמעותי לצמיחת החברה.

את העובדה שצ'יימברס הצליח ב־14 שנות פעילותו כמנכ"ל להכפיל את מכירותיה של סיסקו פי 40 ולהביא אותה למעמד של מנהיגה עולמית בתחומה, ניתן לייחס ליכולתו להבין את צורכי השוק ולהציב חזון עסקי המגובה בתפיסת ניהול מעודכנת ופתוחה לשינוי והתאמה.

זהירות, תפנית חדה!

ואולם תהליך הרכישות והמיזוגים מיצה את עצמו. סימני הבגרות הארגונית אובחנו, ודירקטוריון סיסקו הגיע למסקנה שכדי להמשיך בתנופה, על החברה לבצע תפנית ניהולית חדה. כפי שידוע לכל רוכב אופניים, תנועה ומהירות מבטיחות יציבות, פנייה מהירה מדי עלולה לגרום להתהפכות.

כדי להבטיח יציבות בת קיימא לאורך זמן על סיסקו לבצע תפנית, אך כדי למנוע נפילה עליה להאט - גם במחיר אכזבתם של האנליסטים והמשקיעים בשוק ההון.

השנה הפיסקאלית של סיסקו הסתיימה בחודש יוני, ואכן הדו"חות הכספיים גילו כי השנה האחרונה עמדה בסימן של בלימה והאטה. המכירות הסתכמו ב־36.1 מיליארד דולר לעומת 39.5 מיליארד דולר בשנה הפיסקאלית 2008, והרווח השנתי עמד על 6.1 מיליארד דולר לעומת 8.1 מיליארד דולר בשנה שלפניה.

מכירות הרבעון הפיסקאלי הרביעי של 2009 הסתכמו ב־8.5 מיליארד דולר, ירידה של 18% לעומת הרבעון המקביל ב־2008, ואילו הרווח הרבעוני עמד על 1.1 מיליארד דולר, צניחה של 46% לעומת הרבעון המקביל.

פיטורים מאיימים

מבחינת סיסקו, המשבר הפיננסי הגיע במועד מתאים. החברה היתה זקוקה לזמן ולמסלול האטה כדי לעבד מהלך של ניעור ועיצוב מחדש. רכיבה על גב הנמר - כלומר השוק והאנליסטים המצפים מדי רבעון לבשורת "הקוסם" צ'יימברס לגבי האצת קצב הצמיחה במכירות וברווחים - עלולה להסתיים באסון. ואולם מובן שהאטה גדולה מדי, ובוודאי עצירה מוחלטת, היו גורמות לנפילה, לאכזבה ולהתנפלות הנמר על רוכבו.

דירקטוריון סיסקו בהנהגת צ'יימברס מבין לעומק את החיסרון שבגודל, ואת הקושי של תאגידי ענק המנוהלים במסגרת היררכיה נוקשה לשרוד.

אף שגם בשנת מיתון ייצרה סיסקו תזרים מזומנים מפעילות שוטפת בסך 9.9 מיליארד דולר, הרי שלראשונה מאז היווסדה בוצע תהליך התייעלות עמוק ורחב היקף. כ־2,000 עובדים מכלל יחידות החברה פוטרו, והדבר זעזע את 65,545 העובדים שנותרו.

בדרך למעלה?

חופש והזדהות עם מעשה היצירה הם ערכי יסוד לתרבות ארגונית המנסה לעודד חדשנות. לכן, המשמעות של הליך הפיטורים עלה על העובדה היבשה שמדובר היה בפיטורם של 3% מעובדי החברה. זה היה הליך הכרחי, מאיים, אבל בימים אחרים הטראומה ממהלך התייעלות שכזה היתה קשה פי כמה. פיטורים אינם חזות הכל בתפיסת ניהול ה"לין". אם הצעד הזה מתברר כהכרחי, כי אז חשוב שייעשה במסגרת מהלך מקיף של שינוי ארגוני ותרבותי.

ההמון חכם מהגאון

מהלך ההתייעלות היה מסתיים בכישלון לו היה מתבצע במנותק מתפנית ניהולית עמוקה ומקיפה היוצאת לדרך. כדי להפוך את החברה לרשת מבוזרת לחלוטין, לארגון המנוהל בתפיסת ניהול ה"לין", מעביר צ'יימברס את רוב סמכויות הניהול לבסיס. במקום שסמכויות הניהול ירוכזו בידי הנהלת החברה במטה ובחדרי הישיבות, הם יועתקו לזירת ההתרחשות, אל ה"שטח", ויופקדו בידי 59 ועדות - "דירקטוריונים" של קבוצות מתמחות טכנולוגית או עסקית.

צ'יימברס, אגב, נוהג להזכיר בכל הזדמנות שהשכלתו הטכנולוגית נמוכה מזו של נער בן 14.

כל פועלו בסיסקו נובע מהבנתו את צורכי המשתמש ומרגישותו לזרמי השוק ולמגמות התפתחותו. צ'יימברס מבין שההמון (הרשת/הקהילה) חכם מהגאון (המנכ"ל הריכוזי). זו כמובן תובנה שתומכת בתפיסת ניהול ה"לין", המיושמת בסיסקו בתרגום תובנותיו של צ'יימברס ליצירת ערך ללקוח. כך נהפכת רשת האינטרנט לנגישה לכל פרט בכל מקום ולחזון עסקי בהיר.

צ'יימברס מבין שכשם שהוא אינו יכול להטיל את סמכותו הטכנולוגית על עשרות אלפי המהנדסים והמפתחים ברשת סיסקו, כך הוא אינו יכול לכוון בשליטה מלמעלה את מהלכי הפיתוח העסקי. כל שנותר לו לעשות זה לתרגם את החזון לתפיסת ניהול פתוחה, חסרת היררכיה המאפשרת צמיחת תרבות של קהילה יוצרת, ממציאה ומחדשת.

לרשותה של סיסקו קופת מזומנים של 35 מיליארד דולר, והיא זו שתסייע לענקית לצאת למהלך דרמטי, לבצע את התפנית ולנהל את המהפכה מתוך עצמה וכנגד עצמה. דירקטוריון סיסקו לא רואה דרך נכונה יותר לרדת מגבו של הנמר.

ואולי אנו עדים לפתרון חדשני: החלפת נמר בוגר ומותש בלהקת נמרים צעירים ונמרצים.

בשבוע הבא - פרק הדירקטוריון שידון בתהליך קבלת ההחלטות שהביא לניתובה מחדש של סיסקו