הפורדיזם לא שרד את המשבר

מקורות המשבר הכלכלי שאנו נמצאים בעיצומו עדיין לא פוענחו במלואם, וכך גם היכולת להעריך את מועד היציאה ממנו ולנתח את הדרכים שיובילו לכך. ככל שמעגלי ההשפעה של המשבר מתרחבים, מתברר שמקורותיו אינם ניתנים לאבחון נקודתי - כלומר אי אפשר לומר שהם נובעים ישירות מבועות נדל"ן או פיננסים,

מתודולוגיית החיזוי והסחר הטכני שהופרכה והתנהגותם חסרת האחריות של בנקאים וסוחרים שכשלו אכן מקוממות, אך הן - אין בהן די להסביר את היקפו ועומקו של המשבר. אלה שימשו ככל הנראה זרזים, אך אין להתייחס אליהם כאל גורמים מובחנים שתיקונם יפתור את המשבר.

המשבר הנוכחי קשור בתהליך של שינוי סדרי עולם שיש לו ביטויים סוציולוגיים, טכנולוגיים, פוליטיים וכלכליים דרמטיים ומורכבים. הוא חשף את העובדה כי במציאות הגלובלית המשתנה של השנים האחרונות אנו נעים כחסרי מפה למעשה, ללא תיאוריה כלכלית וללא תפיסת עולם ניהולית מתאימה.

הפורדיזם - תורת הניהול המסורתית

תורת הניהול השלטת בעולם במאה השנים האחרונות היא תפיסה המבוססת על מתודת "הייצור ההמוני". זו תפיסה שגובשה במפעלי פורד על ידי המהנדס פרידריך טיילור, ואומצה על ידי קהילת המנהלים כבסיס לדיסציפלינה מקצועית - "הנדסת תעשייה וניהול". במאה ה־20 היתה המתודה הטיילוריסטית/פורדיסטית לפרדיגמה של ממש.

הקהילייה האקדמית בבתי הספר לתעשייה וניהול ראתה בפורדיזם מתודה אוניברסלית - "ניהול מדעי". הפורדיזם קבע את המדדים לבחינת איכות הניהול, את ערכה של החברה כמתועשת, את מהות "הרציונליות" ו"המודרניות". תפיסות ניהול אלטרנטיביות נחשבו שוליות, בלתי מקצועיות.

תרבות הפורדיזם מושתתת על מבנה ארגוני היררכי, על היררכיה סמכותית שבה העובדים צריכים לפעול על בסיס הנחיות המנהל/המפקד, המחזיק בידע ומפעיל טכניקות של פיקוד ושליטה כדי להטיל את מרותו. הציות להנחיות המנהלים והנהלים הקבועים מהווה ערך עליון בארגון. סטייה גוררת עונש. הפחד מחריגה מקפיא, העונש על טעות מעורר אינסטינקט של הסתרה ודיווח מעוות.

מבנה ארגוני היררכי וקיום מדוקדק של הנחיות הם אפקטיביים בניהול הייצור ההמוני של מוצרים סטנדרטיים (Commodity). עם זאת, קשיחות ארגונית, חוסר פתיחות לעובדים ופעולות המבוצעות מחוץ למסגרת ההנחיות והנהלים, שוחקים את יכולת ההסתגלות לתנאי שוק משתנים ואת כושר התחרות.

מנהלים וארגונים שבמשך עשרות שנים אימצו את עקרונות הפורדיזם אינם שורדים את המשבר הנוכחי. חברות עסקיות שלא השכילו לבצע את השינוי וההתאמה הנדרשים לתפיסת ניהול אלטרנטיבית, שחקו את ערכן. ג'נרל מוטורס וקרייזלר, שני מקרים בולטים של מנהיגות תעשייה מן העבר, הגיעו בשנה האחרונה עד לפשיטת רגל.

הפורדיזם מקבע את המצב כפי שהוא, חונק את האפשרות ללמוד, ומונע חדשנות ושינוי. ארגון הנאמן לתפיסת ניהול פורדיסטית חסרת גמישות לא יוכל להתחרות בתוך סביבה עסקית פתוחה, המקדמת תחרות אגרסיבית, על לבו של הלקוח החפץ ביצירת ערך הקשור במוצר/שירות/פתרון נחוצים ותואמים את ציפיותיו.

הדימוי המתאים לחברות מהסוג הזה הוא דמות מסרט מצויר שעברה את סף התהום, אך ממשיכה להניע את רגליה בלי להבין כי הקרקע נשמטה. ולמשבצת הזו בדיוק נכנסת תפיסת ה"לין" (Lean Management).

לין - תפיסת ניהול אלטרנטיבית

הקהילות העסקית והאקדמית לא טרחו להסביר את הצלחתה המתמשכת של טויוטה. במפעלי טויוטה תורגמו ערכי תרבות יפניים לתפיסת ניהול ה"לין" שהיתה רחוקה מהפורדיזם כרחוק מזרח ממערב. המשבר הנוכחי, לא זו בלבד שזעזע את מערכות הפיננסים והכלכלה הבינלאומית, הוא גם חשף את העובדה שהפורדיזם איבד את אמינותו ולא יכול עוד להיחשב תפיסת ניהול מדעית. ויותר מזה - הפורדיזם לא מתאים להתמודדות עם סביבת העסקים המשתנה.

ה"לין" היא תפיסת ניהול המבוססת על השקפת עולם שלפיה הארגון ערוך כשרשרת אספקה מכוונת מטרה - יצירת ערך ללקוח. היערכות ארגונית כשרשרת אספקה יוצרת תהליך גמיש של זרימה מתמדת, של לימוד והתאמה. העשייה הארגונית והניהולית היא תוצר של סך הליכי ההתייעלות המתמידים והגמישים המתרחשים באופן אוטונומי בכל אחת מיחידותיו - עד לקטנות ביותר - של הארגון.

תפיסת ה"לין" מניחה כי התייעלות היא תוצר של למידה מתמדת, וכי ניצול מקסימלי של הידע הנצבר בארגון מושג רק אם הוא מעובד ומיושם ביחידה האוטונומית הקטנה, הקרובה והרלבנטית ביותר למקור הידע בזירת ההתרחשות - כלומר בשטח (וביפנית - Gemba). לפי תפיסה זו, כל יחידה בארגון, קטנה ככל שתהיה (ובפועל מדובר למעשה בעובד עצמו), צריכה לראות את עצמה כמי שאחראית על הייצור והשיווק של "מוצריה" תוך שהיא מתמקדת בסיפוק צרכיו של "הלקוח" הניצב במוקד שרשרת הערך.

היישום של תפיסת ניהול ה"לין" מבוסס על שילוב בין ידע מקצועי שהוא מדעי־טכני־ביצועי במהותו, ובין מסד תרבותי והשקפה פילוסופית. הגישה, המשלבת כלים, תהליכים ותרבות, מחייבת קודם הטמעה של שינוי ארגוני, מכיוון שעל פי תפיסת ה"לין", כשם ששליטה היררכית לא יכולה להשיג ערך התואם את צורכי הלקוח, כך גם המימוש הלכה למעשה של השינוי הארגוני לא יהיה יעיל אם הוא יתבצע בהחלטת מנהל, בתהליך של הנחיה מגבוה.

על פי תפיסת ה"לין", ההטמעה היא תהליך התפתחותי־חינוכי. לא מדובר רק בהאצלת סמכויות או בראש גדול (שהם מושגים בהחלט מתקדמים אך עדיין קשורים לחשיבה היררכית), אלא בשינוי של זהות, באופן שבו הפרט תופס את עצמו כ"ארגון בתוך ארגון", בהפנמת האוטונומיה ובאחריות של הפרט להתניע את עצמו, ולסיכום - ביכולת להכיל את החופש ולהשתמש באפשרויות הרבות הנובעות מכך.

בשונה מהמנהל הפורדיסטי, המחזיק במונופול על הידע ומנחה את עובדיו לפעולה, מנהל ארגון ה"לין" מעודד את העובד לאתר תקלות ובעיות בארגון כהזדמנות להפקת לקחים, ללימוד ולהשתפרות.

החבר בארגון (מנהל או עובד) החשוף לבעיה במקום היווצרותה בשטח, הוא המחזיק בידע וביכולת לקבל בעלות ואחריות על פתרונה. זאת ללא קשר למקומו ההיררכי ולמעמדו הניהולי. משהעובד לקח על עצמו את הבעלות על הבעיה, הוא יקבל את התמיכה הארגונית להפעיל חדשנות וגמישות בדרכו ליצור פתרון יעיל יותר במהלך בניית הערך ללקוח הניצב במוקד שרשרת הערך.

כלומר, תהליכים ארגוניים מונָעים מלמטה - מזירת ההתרחשות, או מהשטח, ומבעבעים מעלה לשולחנם של המנהלים אשר מאפשרים לעובדיהם לממש את האחריות הנגזרת מהבעלות על הבעיה.

תפיסת ניהול ה"לין" מרחיבה את מעגלי הלימוד לארגון כולו. בתהליך הלימוד (ביפנית - Kaizen) משתתפים כלל חברי הקהילה - העובדים, המנהלים, הספקים והלקוחות. ארגון ה"לין" פועל כרשת פדרטיבית מבוזרת הממוקדת בצורכי הלקוח. במקום שהארגון יתמקד במוצר ובטכנולוגיה, הוא מתמקד באיתור הבעיה או בצורך לתת מענה מקיף הערוך בשרשרת ערך (Value Stream) ארגונית הנוצרת אד־הוק בהתאמה לצרכיו הייחודיים של הלקוח. במקום שהארגון ימוסגר במבנה ארגוני קשיח, תפיסת ניהול ה"לין" רואה בתרבות ובשפתה המיוחדות דרך מלכדת המניעה לפעולה.

המושג העברי "ניהול רזה", המתרגם את המושג Lean management, מחטיא לדעתי את משמעות תפיסת הניהול הייחודית הזו. הניהול הרזה איננו תוכנית דיאטה המשלבת פיטורי עובדים עם קיצוץ בהוצאות. מדובר בתפיסת עולם כוללת המבוססת על תרבות ארגונית, סט של ערכים ושפה. אלו עקרונות המכוונים את כל המשאבים והאנרגיות של הארגון ליצירת ערך ללקוח (בניית "שרירים" על חשבון "שומנים") תוך כדי שינוי הרגלים, פעולות ומבנים שאינם יוצרים ערך מובהק ללקוח ועל כן מסומנים כמיותרים, כ"יצרני שומנים" (ביפנית - Muda).

מניהול רזה לניהול בריא

ג'ים וומאק וצוות המחקר במכון "לין" שבבוסטון תרגמו את תפיסת הניהול של טויוטה ויצרו את מושג ה־Lean - "הניהול הרזה". אולם לשיטתי, בהקשר של תפיסת הניהול, עדיף לתרגם את מושג ה"לין" למושג "ניהול בריא" - יש כאן מערכת יוצרת ערך שמחסלת שומנים ומפרישה את יתרות האנרגיה ואת החומרים או השיירים שאינם תורמים ליצירת הערך. ארגון המנהל את תהליך ההפרשות בצורה סדירה הוא ארגון בריא.

כשקהילות המנהלים ואנשי האקדמיה ביססו את מקור התמחותם על מתודולוגיית הייצור ההמוני ועל מערכות ארגוניות היררכיות בלבד, הם החמיצו את תפיסת ה"לין" המבוססת על השקפת עולם מקיפה והופכת את הנחות היסוד של הפורדיזם על פיהן. הצלחתה המוכחת של טויוטה לאורך שנים, וכן הצטרפות מנהיגות תעשייה כמו הונדה, בואינג, דל, אמזון, גוגל, דנהר, ABB, אינטל והרשת הקמעונאית טסקו לדרכה, מוכיחות כי שינוי הפרדיגמה הניהולית מאפשר לחברות אלה לא רק לשרוד את המשבר, אלא גם לחזק את מעמדן העסקי ולהפוך למנהיגות הזירה הגלובלית המשתנה.

העובדה כי הפרדיגמה האלטרנטיבית קיבלה אישוש יסודי ומקיף לאורך שנים עדיין לא שכנעה רבים מהמנהלים, מקובעי המדיניות ומאנשי האקדמיה להכריז על סוף עידן של פרדיגמה ניהולית.

המנהיגים התעשייתיים והארגוניים בעולם הוכיחו כי תפיסת ניהול ה"לין" אפקטיבית בהתמודדות עם זירת העסקים המשתנה של המאה ה־21. האם מנהיגות התעשייה בישראל תפיק את הלקח הנדרש מקריסתם של ענקי התעשייה שהמשיכו לדבוק בתפיסת הניהול הפורדיסטית?

אם הפקת הלקחים מאירועי המשבר הנוכחי תטמיע את ההבנה כי תורת הניהול עוברת שינוי יסודי, פרדיגמטי, ואם אכן יוסקו המסקנות הנדרשות, אזי יצוין המשבר הנוכחי בהיסטוריה של התפתחות הכלכלה כאירוע מכונן. לא פחות מכך, זו תהיה הוכחה לנכונותה של פילוסופיית ה"לין" וזה יעודד שימוש במתודולוגיית ה־Kaizen להפקת לקחים, ללימוד ולשיפור מתמיד.

הכותב עומד בראש קבוצת המחקר www.worldview.biz, יועץ חיצוני לקרן הראל מניות ערך חו"ל, ועשוי להחזיק בני"ע המצוינים במאמר