Re:Israel
במקום מימון פעולות צריך מימון תוצאות: מודל יזמי לייעול המגזר הציבורי
אבי חסון, ראש רשות החדשנות הראשון ומנכ"ל Startup Nation Central לשעבר, התארח בפודקאסט Re-Israel של אוניברסיטת רייכמן וכלכליסט. חסון מתאר את כשלי העומק במבנה הממשלתי, ומציע פתרון יישומי ברמת ה-Mindset: מעבר משותפויות קלאסיות למודל של "פיילוטים מותני תוצאה" בשילוב פילנתרופיה והסקטור הפרטי
בשיחה עם ד"ר יוסי מערבי, דיקן בית ספר אדלסון ליזמות, והסטודנטית מעין שניר, מביא אבי חסון, ראש רשות החדשנות הראשון ומנכ"ל Startup Nation Central לשעבר, זווית ראייה ייחודית המשלבת היכרות מעמיקה עם שלושת הסקטורים: הפרטי, הממשלתי והפילנתרופי.
חסון מגדיר את האקו-סיסטם הטכנולוגי הישראלי כ-"Impatient Innovation" (חדשנות חסרת סבלנות) – חדשנות פורצת גבולות שאינה מחכה לוודאות אלא נעה במהירות לעבר הזדמנויות. עם זאת, הוא מזהה פער עצום בין היצירתיות הזו לבין הדרך שבה מנוהל הסקטור הציבורי.
הבעיה: הממשלה קונה פעולות, האזרח מחכה לתוצאות
"בסקטור הציבורי יכול להיווצר מצב שבו יש תקציב מלא, אין שום התנגדות פוליטית או מקצועית למהלך – ובכל זאת הוא לא קורה. זה משהו שלא יכול להתרחש באף חברה עסקית", מסביר חסון.
בעיית השורש אינה נובעת מחוסר כישרון של עובדי המדינה, אלא ממערכת תמריצים מעוותת: המגזר הממשלתי מוכוון ומתקצב פעולות במקום למדוד תוצאות. הממשלה קונה ימי הדרכה, שעות פעילות או מבנים, אך כמעט אף פעם לא מגדירה יעדים ברורים לבחינת האימפקט (ההשפעה) האמיתי על חיי האזרח.
היעדר היכולת לניהול סיכונים
מבנה התמריצים הנוכחי מעניש כישלון ומחניק חדשנות:
- אם תוכנית חדשה נכשלת: הגורם המקצועי סופג ביקורת ציבורית ותחקירים של מבקר המדינה (הבודק לרוב את חוקיות התהליך ולא את השגת התוצאה).
- אם התוכנית מצליחה: היוזם אינו מקבל בונוס, קידום מהיר או תוספת תקציבית משמעותית.
התוצאה היא שהדבר הקשה ביותר לביצוע בממשלה הוא סגירת תוכנית קיימת, ללא קשר למידת האפקטיביות שלה.
כדוגמה מביא חסון את הטיפול בבדידות קשישים: הממשלה מעבירה תקציבי עתק ומודדת כמה פעילויות בוצעו וכמה כסף הוצא, אך אף גורם אינו מודד בצורה אקטיבית ומדעית האם רמת הבדידות של הקשיש אכן פחתה (למשל, באמצעות מדדים כמו ירידה באשפוזים חוזרים או שיפור במדדי בריאות).
הפתרון: מודל שותפות תלת-סקטוריאלית ופיילוטים מותני תוצאה (Pay for Success)
הפתרון של חסון אינו דורש הגדלת תקציבים, אלא מבוסס על יצירת שותפות מבנית חדשה בין שלושה שחקנים: הממשלה, הסקטור הפרטי והפילנתרופיה המודרנית.
ארכיטקטורת המודל:
- הגדרת המדיניות והיעד (הממשלה): הדרג המקצועי במשרדי הממשלה מגדיר אך ורק את היעד הלאומי הרצוי והמדיד. לדוגמה: "הורדת אחוז האשפוזים החוזרים של חולי סוכרת ב-30%".
- ניהול וספיגת הסיכון (הפילנתרופיה): גורמים פילנתרופיים מודרניים, המחפשים אימפקט ארוך טווח ומוכנים לספוג הפסדים, מממנים במלואו פרויקט פיילוט ממוקד.
- ביצוע טכנולוגי ויזמי (הסקטור הפרטי והחברה האזרחית): חברות בריאות דיגיטלית, סטארט-אפים או עמותות מתמחות, מוציאים לפועל את התוכנית תוך שימוש בכלים הטכנולוגיים המתקדמים ביותר.
- תשלום מבוסס הצלחה (Pay-for-Performance):
במקרה של כישלון: הפיילוט נעצר. הממשלה לא שילמה שקל מכספי המיסים, והפילנתרופיה סופגת את ההפסד.
במקרה של הצלחה: הממשלה מחזירה לפילנתרופיה את כספי השקעתה (לעיתים בתוספת תמריץ מוסכם), ומרחיבה את התוכנית המוכחת לרמה לאומית.
מערכת הבריאות כנקודת הזינוק
חסון מסמן את משרד הבריאות כנקודת הזינוק המושלמת ליישום המודל (בשיעור של 2%–3% מתקציבו בשלב הראשון). המערכת הרפואית בישראל אינה סובלת מחוסר משאבים, אלא מאופן הקצאתם. היתרון הגדול של המערכת הוא קיומן של קופות חולים חזקות ותשתיות בריאות דיגיטלית מהמובילות בעולם, המאפשרות יכולות מדידה ואיסוף נתונים מדויקות – תנאי סף הכרחי להצלחת המודל.
כוחה של המילה "פיילוט"
מניסיונו הממשלתי העשיר, חסון מציג "טקטיקה ביורוקרטית" קריטית לפירוק התנגדויות:
"המילה פיילוט היא מילת קסם במסדרונות השלטון בירושלים. כשמציגים מהלך כפיילוט מוגבל, כל מערכות ההגנה של המערכת יורדות. המשפטנים נרגעים כי אין השלכות רוחב משפטיות, אגף התקציבים באוצר לא חושש מהתחייבויות קשיחות ארוכות טווח, והמערכת מאפשרת לניסוי לקרות".
הסיכונים והאתגרים ליישום
חסון מצביע על שלושה אתגרים מרכזיים במודל:
- מגבלות מדידה: המודל אינו פתרון קסם ("סילבר בולט") ואינו מתאים לכל תחום. ישנם אלמנטים ערכיים או חינוכיים מורכבים שאינם ניתנים לכימות פשוט.
- די.אן.איי תרבותי שונה: ישיבה סביב שולחן עגול של אנשי ממשלה, יזמי הייטק ופילנתרופים דורשת גישור על פערים עמוקים של תפיסת עולם ושפה ארגונית.
- משבר האמון הלאומי: קיימת בעיית אמון עמוקה במערכת הציבורית הישראלית – הן בין הדרג הפוליטי לדרג הפקידותי, והן בין משרדי הממשלה השונים לבין עצמם.
כדי להתגבר על חוסר האמון, האסטרטגיה היא לבחור בשלב הראשון לא את הבעיה הבוערת ביותר, אלא את הבעיה בעלת סיכויי ההצלחה הגבוהים ביותר במודל החדש. ייצור "סיפור הצלחה" מובהק אחד ישנה את התרבות הארגונית, יבנה אמון הדדי ויניע משרדים נוספים לאמץ את המתודולוגיה.
מסר של חוסן ותקווה
בסיום הדברים, שיתף חסון בתחושותיו האישיות לגבי קשיי השנים האחרונות והמלחמות בישראל: "הרבה יותר קל כשאנחנו היינו אלו שבחזית, וקשה פי כמה לראות את הילדים שלך מתמודדים עם המצוקה הזו. אבל התקווה שלי נובעת בדיוק מהצפייה בהם – הם עומדים בקשיים האלו בגבורה".
הוא חתם באופטימיות המבוססת על מבט היסטורי ואזורי: "כשמרימים את הראש ומביטים על הווקטור הכללי של המדינה בהשוואה לתקופת ההורים שלנו, בנינו כאן תשתיות והישגים מדהימים. פגשתי בשנים האחרונות שליטים במדינות באזורנו שלא דמיינתי מעולם שאשב מולם. הדור הצעיר במזרח התיכון צמא לשים מאחוריו את מחלוקות העבר ולצעוד קדימה אל עבר חדשנות ויצירה. יש לנו את הכוחות האנושיים והערכיים הגדולים ביותר לעשות את התיקון הנדרש".
