עידן התחרות החדש
"שנינו לא הגענו מהתחום, וזה דווקא מה שאיפשר לנו להיכנס להרפתקה הזו"
מייסדי גוד פארם אדם פרידלר ואוהד סנדלר, השתתפו בכנס “עידן התחרות החדש” של כלכליסט בשיתוף ONE ZERO. הם מספרים איך רשת דיסקאונט קטנה הפכה לשחקנית מרכזית בשוק הפארם, למה מודל “הכול בעשרה שקלים” השתנה בדרך, כיצד רמי לוי סייע לשבור חסמים מול הספקים - ואיך iHerb ו־Wolt משנים את הרגלי הצריכה בארץ. “לא תיארנו לעצמנו שנתחרה בשחקנים הגדולים בענף”
“היום, אם מישהו היה בא אליי עם הרעיון של גוד פארם ואומר שהוא הולך להתחרות בשחקנים הגדולים בענף, כנראה הייתי חושב שהוא די משוגע”, אומר אדם פרידלר, ממייסדי רשת הפארם גוד פארם. במסגרת כנס “עידן התחרות החדש” של כלכליסט בשיתוף ONE ZERO, ביום משדר שבחן מה אפשר ללמוד מתעשיות מקבילות שנפתחו לתחרות, סיפרו פרידלר ואוהד סנדלר, מייסדי גוד פארם, כיצד הפכה הרשת שהוקמה ב־2016 לשחקנית מרכזית בשוק הפארם הישראלי. לדבריהם, תחילת הדרך התבססה במידה רבה על נאיביות יזמית. “אני הייתי בן 29 ואוהד בן 30. הגענו כנראה ממקום נאיבי ולא ממש מהתחום, וזה מה שאיפשר לנו לצאת להרפתקה הזאת”, אמר פרידלר.
לדבריו, כיום גוד פארם היא “כנראה הרשת השנייה בגודלה מבחינת מספר הסניפים והפדיון”, וממשיכה להתרחב בקצב מהיר. “אנחנו פותחים מעל עשרה סניפים בשנה, צומחים באופן אגרסיבי ושואפים לשרת כמה שיותר לקוחות”.
המודל הראשוני של הרשת — מכירת מוצרים בעשרה שקלים — השתנה עם השנים. לדברי אוהד סנדלר, המטרה בתחילת הדרך היתה להראות לצרכנים שיש חלופה זולה בשוק. “הסתובבנו בעולם וראינו שמוצרי צריכה בסיסיים נמכרים בזול. באנו לעשות שינוי”, אמר.
בהמשך, לדבריו, הבינו ברשת כי צרכנים רוצים גם מותגים מוכרים במחירים נמוכים יותר. “יש לקוחות שנאמנים למוצרים שלהם וקשה להם לשנות. כשאדם מוצא מארז של מותג מסוים שהוא משתמש בו, ורוצים למכור את אותו מוצר בדיוק, אנחנו נתנו את הפתרון אבל בהנחה רצינית. הצרכן רואה שיש 60%-40% פחות במחיר כשמשווים תפוחים לתפוחים”.
גם מבנה החנויות השתנה במהירות. “בין הסניף הראשון, השני והשלישי כבר שינינו מודל — מסניפים קטנים של 80 מטר לסניפים שהכי קטנים הם 200 מטר. גם התפעול השתנה, צריך מחסנים גדולים יותר וקונספטים חדשים”.
פרידלר הסביר כי הרשת היתה קשובה מאוד לבקשות הלקוחות. “הקופאים שלנו קיבלו מחברות כדי שירשמו מה הצרכן רוצה, והעלו עוד ועוד בקשות. לא בהכרח מוצרים בעשרה שקלים”. לדבריו, גם הנחות על מותגי פרימיום נתפסו כמשמעותיות מבחינת הצרכן. “לקוח רגיל לשלם 300 שקל על בושם, ועבורו 250 שקל זה גם מחיר טוב”.
נקודת מפנה משמעותית הגיעה ב־2018, עם כניסתו של רמי לוי כשותף. לדברי סנדלר, לפני כן החברה נאלצה להתמודד עם קשיים מול ספקים. “גם כשהיינו עם 9-8 סניפים קצת זלזלו בנו, קצת לא האמינו בנו”.
לדבריו, השותפות עם רמי לוי העניקה לחברה יציבות גדולה יותר מול הספקים. “היינו קמים מדי יום לריבים עם ספקים. המחיר עולה, המשלוח מתייקר, וכל יום נלחמנו להביא לצרכן את המחיר הכי זול”. הוא הוסיף כי בתחילת הדרך הרשת ביצעה הרבה יבוא מקביל, אך לאחר השותפות עם רמי לוי היא נהנתה מתנאי סחר טובים יותר. השניים התייחסו גם לתחרות מצד אתרי אונליין בינלאומיים כמו iHerb. פרידלר אמר כי מדובר בתופעה בולטת במיוחד בקרב צעירים. “אתרים כאלה מושכים קהל שמושפע מטרנדים וטיקטוק. iHerb הוא אתר מעולה ולדעתי הוא מוכר בישראל במאות מיליוני שקלים”. עם זאת, לדבריו, גוד פארם מציעה סל רחב יותר וזמינות מיידית. “אין צורך לחכות למשלוחים שאולי לא יגיעו, והמחירים אצלנו אינם יקרים מ־iHerb ברוב הפריטים”.
גם הפעילות עם Wolt נולדה, לדבריהם, בעקבות ביקוש מצד הלקוחות. “הקהל של Wolt אינו הקהל היומיומי של גוד פארם”, אמר סנדלר. “זו קנייה יותר אימפולסיבית. אלה לא צרכנים שרגישים למחיר — הם רוצים את המוצר כאן ועכשיו בפתח הדלת”.
