BANT: המודל הפשוט שפאונדרים חייבים לאמץ לפני שהם חושבים על מכירות
בשנים האחרונות, ובעיקר מאז שהתחלתי להשקיע בשלבי Pre-Seed, אני פוגשת את אותה התופעה: יזמים ויזמות מוכשרים, מלאי תשוקה, שמניחים שהאתגר האמיתי של החברה יתחיל רק כשהמוצר יהיה בשל יותר - כאשר יהיה אפשר להתחיל למדוד CAC (עלות רכישת לקוח), לבחון NRR (שיעור השימור של ההכנסות לאורך זמן), או לדון בערוצים עסקיים מוסדיים. אבל בפועל, הבעיה הקריטית ביותר נוצרת הרבה קודם - כבר בשיחות הראשונות עם השוק. דווקא שם נפער הפער שבין התלהבות מילולית לבין יכולת קנייה אמיתית.
בשלב מוקדם זה, היזמים נוטים לפרש כל ״זה נשמע מעניין״ כסוג של ולידציה. אבל הרבה פעמים מדובר ברעש, לא בסיגנל. וזה בדיוק הרגע שבו מודל (BANT (Budget, Authority, Need, Timing - הופך לכלי אסטרטרגי ולא רק כלי מכירות. מקורו של ה- BANT בעולמות ה-Sales, שם משתמשים בו כדי לבדוק האם לקוח פוטנציאלי באמת מסוגל לקנות: האם יש לו תקציב (Budget), האם הינו מוסמך לקדם החלטה (Authority), האם יש צורך אמיתי ולא תאורטי (Need), והאם התזמון מתאים (Timing). אבל בשלבי Pre-Seed, לפני שיש מוצר סופי או פייפליין, BANT הוא מסגרת חשיבה הכרחית שמסננת בין עניין לבין ביקוש.
בעולמות B2C, שבהם אפשר לבחון התעניינות דרך דף נחיתה, קליקים או רישום ראשוני, יש משמעות לאות ראשוני. בעולמות B2B ו-B2E, בהם תהליכי קנייה כוללים שכבות של אישורים, מחלקות רכש ומחזורים תקציביים, ״נשמע טוב״ לא אומר כלום. פגשתי יזמים ויזמות שניהלו עשרות שיחות, הציגו מצגות והפעילו פיילוטים - ובסופו של דבר גילו שאיש מהמעורבים לא היה בעל סמכות, לא היה לו סעיף תקציבי רלוונטי, ושגם אם נרשמה סקרנות - לא הייתה דחיפות אמיתית. בעולם שבו הארגונים מתנהלים תחת אילוצי תקציב קבועים, אם הבעיה שהסטארט-אפ פותר אינה נכנסת לשלוש הבעיות הדחופות ביותר של הארגון כרגע, היא פשוט לא תתקדם ולא תיפתר.
במקביל, אחת המלכודות בשלב מוקדם היא חיבורים שמגיעים ממשקיעים. לכאורה - מתנה: המשקיע מכיר לקוח פוטנציאלי, הדלת נפתחת, הפיילוט מתחיל. בפועל, לקוח שמגיע כ- ״טובה למשקיע״ אינו בהכרח הלקוח שהמוצר שלכם בנוי עבורו, ה-Ideal Customer Profile. והתוצאה - עלולה להיות הכנסות שמצטלמות נהדר, אך מתפוגגות בתוך שנה. ARR שמסתיים בצ'רן (נטישת לקוח) גבוה - פוגע לא רק בנתוני ההכנסות, אלא בנרטיב ההכנסות, וזה אחד הגורמים המשפיעים ביותר בסבב הגיוס הבא.
יזמים ויזמות נוטים לספור שיחות כאילו זהו מדד ההתקדמות. אבל בשלב הזה, יש להן משמעות רק אם עלו בהן ארבעת הפרמטרים של ה- BANT: האם יש תקציב ייעודי שניתן להקצות; האם האדם שמולכם הוא לא רק ״תומך״, אלא מי שבאמת יכול לקדם את הנושא בארגון; האם הצורך הוא לא רק כללי, אלא כאב עסקי שממוקם גבוה בסדר העדיפות; והאם ישנו חלון זמנים רלוונטי שבו הארגון יכול לקבל החלטה, ולא תשובה כמו ״נחזור אליכם ברבעון הבא״. שיחה שלא עומדת בקריטריונים האלה איננה כישלון - אך היא פשוט לא אות. היא חסכון בזמן.
יש מי שטוענים ש-BANT הוא מודל ישן בעידן של תהליכי קנייה מורכבים, אבל דווקא המציאות הנוכחית הופכת אותו לרלוונטי. כשיש הרבה רעש - מסגרת פשוטה שמכריחה את המייסדים לשאול שאלות יסוד - הופכת למצפן. BANT אינו תחליף לאסטרטגיית Go-To-Market, אלא בקרה שמונעת התחייבות לפיתוח, לגיוס כוח אדם או לבניית פייפליין על בסיס איתותים שלא יבשילו לעסקאות. במאות השיחות שלי עם יזמים ויזמות אני רואה שוב ושוב כמה משמעותי כשהם יודעים להסביר איך הפעילו את העדשה הזו על עשר או עשרים השיחות הראשונות - ולא רק כמה שיחות היו.
בסופו של דבר, בשלבי Pre-Seed האתגר אינו לבנות מוצר מושלם, אלא לבנות מוצר שיש לו שוק אמיתי. BANT הוא מסגרת שמכריחה מייסדים לשאול את השאלות הנכונות מוקדם יותר ממה שנוח, ולבחון האם יש כוונת קנייה רלוונטית, ולא רק מחמאה. בעולם שבו הפוקוס הוא המשאב הנדיר ביותר של חברות צעירות, היכולת להבחין בין רעש לבין סיגנל אינה יתרון - אלא תנאי הכרחי לצמיחה.
מורן לשם-בר היא מייסדת שותפה ומנהלת שותפה ב- Flag Capital
