״השינוי ב-2027 הוא לא לעשות שיחת הערכה טובה יותר, אלא להזדקק לה פחות״
רק 2% ממנהלי משאבי האנוש טוענים שמערכת ניהול הביצועים שלהם עובדת, ו-64% מהעובדים תיארו את שיחות ההערכה כבזבוז זמן. בארגונים כבר מתחילים לעבור למשוב רציף ולעדכון יעדים לאורך השנה
בכל שנה חוזר בארגונים אותו טקס: העובדים ממלאים טפסים, המנהלים נותנים ציונים, מסכמים יעדים ומתכוננים לשיחת ההערכה השנתית. בתוך שעה או שעתיים אמורה להידחס שנה שלמה של עבודה - מה הצליח ומה פחות, ביצועים ומשוב, התפתחות מקצועית ויעדים להמשך, ולעיתים גם שאלות של שכר וקידום.
יעדים שנקבעו בתחילת השנה עשויים לאבד מהרלוונטיות שלהם בתוך חודשים, עובדים עוברים בין פרויקטים וצוותים, העבודה נעשית גלובלית ומטריציונית יותר, והבינה המלאכותית משנה בקצב מהיר תפקידים, מיומנויות ודרכי עבודה. בתוך המציאות הזאת הולכת ומתחדדת השאלה אם אפשר, ואם עדיין יש טעם, לחכות לסוף השנה כדי לדבר עם עובד על הביצועים שלו.
גם הציפיות מהשיחה השתנו. עובדים, ובמיוחד בני הדור הצעיר, מצפים לא רק לציון שמסכם את מה שכבר עשו, אלא למשוב שוטף, לשיחה על התפתחות וצמיחה ולמנהל שיעזור להם להשתפר בזמן אמת. וכך, אחד המנגנונים הוותיקים והמושרשים ביותר של עולם משאבי האנוש מתחיל להשתנות. יותר ויותר ארגונים מבינים ששיחת הערכה אחת בסוף השנה כבר אינה מספיקה כדי לנהל ביצועים בעולם עבודה שמשתנה בקצב מהיר, ומתחילים לעבור למודלים שמבוססים על משוב רציף, שיחות תכופות יותר ועדכון יעדים לאורך השנה. שיחת ההערכה השנתית עדיין לא נעלמה, אבל היא מאבדת בהדרגה את מעמדה כאירוע המרכזי שסביבו מתנהלים היחסים בין המנהל לעובד.
״הבעיה אינה רק בחוויית העובד או באיכות השיחה, יש לזה מחיר עסקי ישיר״, אומר ארז אלמוגי, מנכ״ל ומייסד בלנצ׳רד ישראל (Blanchard), הנציגות המקומית של החברה העולמית, שלדבריה פועלת ביותר מ-70 מדינות ועוסקת בחיבור בין אנשים לביצועים ובאופן שבו מנהיגות, ניהול, תרבות ויכולות ארגוניות הופכים אסטרטגיה להתנהגות ולתוצאות.
״אנשים ממשיכים בכיוון הלא נכון, פערים נשארים פתוחים והחלטות ניהוליות מתקבלות מאוחר מדי"
"אי אפשר לנהל ארגון בזמן אמת ולנהל את הביצועים שלו בדיעבד. כשעובד מקבל משוב באיחור של חודשים, הארגון איבד חודשים שבהם אפשר היה לשפר ביצועים. כשיעדים משתנים אבל השיחה עליהם לא משתנה, אנשים יכולים לעבוד מצוין על מה שכבר אינו הדבר החשוב ביותר. וכשמנהל מחכה לשיחה השנתית כדי לדבר על פער, הפער כבר יכול להספיק להתקבע. ניהול ביצועים מאוחר הוא לא רק סוגיית HR. הוא עלול לייצר בזבוז זמן, מאמץ ויכולת ארגונית: אנשים ממשיכים בכיוון הלא נכון, פערים נשארים פתוחים והחלטות ניהוליות מתקבלות מאוחר מדי".
נתונים שפרסמה Gallup בינואר 2026 מחזקים את החשיבות של משוב שוטף. בניתוח שהתבסס על שבעה מחקרים ויותר מ־44 אלף תשובות, כשבעה מכל עשרה עובדים שדיווחו כי קיבלו משוב משמעותי בשבוע האחרון היו מעורבים בעבודתם, לעומת אחד מכל ארבעה בקרב מי שלא דיווחו על משוב כזה. ב־Gallup מציינים כי מתן משוב משמעותי לפחות פעם בשבוע כמעט משלש את שיעור העובדים המעורבים.
בדו"ח Global Human Capital Trends של Deloitte ל־2025, רק 2% ממנהלי משאבי האנוש אמרו שמערכת ניהול הביצועים בארגון שלהם עובדת, 64% מהעובדים תיארו את שיחות ההערכה כבזבוז זמן שלא עוזר להם להשתפר, ורק 32% מהמנהלים הבכירים אמרו שהשיטה שלהם מאפשרת לקבל בזמן החלטות איכותיות לגבי עובדים חזקים וחלשים.
אבל המסקנה אינה שמנהלים צריכים להתחיל לתת משוב בכל יום. האפקטיביות של המשוב תלויה בתוכן, בתזמון, בהקשר, ביחסים בין הצדדים ובאופן שבו העובד מפרש אותו. "יותר משוב הוא לא בהכרח משוב טוב יותר. משוב הוא לא מדד שצריך למקסם, צריך למקסם את הערך שלו. המטרה היא לתת משוב טוב יותר, קרוב יותר לעבודה ובזמן שבו עדיין אפשר לעשות איתו משהו", אומר אלמוגי.
"חברות כמו Adobe, Accenture ו־GE כבר התרחקו, במידה זו או אחרת, ממודל שבו אירוע הערכה שנתי הוא מרכז ניהול הביצועים, ועברו לתפיסות המבוססות יותר על ציפיות, שיחות, משוב והתפתחות לאורך השנה".
אך חשוב להדגיש כי "הפתרון לשיחת הערכה אחת גרועה בשנה הוא לא 12 שיחות הערכה גרועות בשנה. אם רק החלפנו Annual Review בארבע שיחות רבעוניות אבל לא שינינו את התפיסה - לא באמת שינינו את מערכת ההפעלה הניהולית".
אלמוגי מדבר על מעבר ממערכת הערכה למערכת הפעלה ניהולית מודרנית כדי לנהל ביצועים וצמיחה לאורך כל השנה. "מעבר מ-Evaluation ל-Performance & Growth ובמובן רחב יותר, בנייה של מערכת הפעלה ניהולית מודרנית שמתאימה לקצב השינוי, לאופי העבודה ולציפיות של עובדים ומנהלים כיום".
המערכת הזו, לדבריו, צריכה לנהל ארבעה דברים בסיסיים: Direction - האם ברור מה חשוב עכשיו ואיך נראית הצלחה. Conversation - מה עובד, מה מעכב, מה השתנה ואיזה משוב או סיוע נדרשים. Development - מה העובד צריך ללמוד או לפתח כדי להצליח בהמשך. ו- Accountability - מה סיכמנו, מי עושה מה ומתי חוזרים לבדוק התקדמות.
"לא מדובר בהכרח בארבע פגישות שונות. לעיתים זו שיחת אחד על אחד קצרה, משוב של חמש דקות אחרי פגישה חשובה, או שיחה בעקבות שינוי ביעדים. המטרה היא לא לנהל יותר שיחות על ביצועים, אלא לנהל את הביצועים קרוב יותר לעבודה".
במערכת החדשה תפקידו של המנהל הוא לעזור לייצר ביצועים בזמן אמת: לחדד כיוון וציפיות, לתת משוב, לקיים שיחות Coaching, להסיר חסמים, לאפשר התפתחות ולייצר אחריות. "כאן מתחברת גם תפיסת ה־Servant Leadership - מנהיגות משרתת. לא במובן של מנהל ׳נחמד׳ או כזה שמוותר על דרישות, אלא מנהל שאחראי לכיוון, לסטנדרטים ולתוצאות, ובמקביל רואה את תפקידו גם ביצירת התנאים שיאפשרו לאנשים שלו להצליח. שיחת הערכה טובה צריכה להיות גם מראה שהמנהל מוכן להחזיק מול עצמו: האם הגדרתי כיוון ברור, האם נתתי משוב בזמן, האם סיפקתי את התמיכה שהאדם היה צריך", אומר אלמוגי.
גם העובד אינו יכול להישאר פסיבי ו"מקבל ההערכה", האחריות משותפת. "העובד צריך לקחת בעלות על הביצועים ועל ההתפתחות שלו - לבקש משוב, להציף חסמים, לבחון מחדש מטרות ולזהות מה הוא צריך לפתח. לקראת שיחת הערכה, כדאי שגם העובד יגיע עם שאלות משלו: במה אני הכי גאה, מה למדתי על עצמי, מה אני רוצה לעשות אחרת בשנה הקרובה, ואיזו תמיכה או איזה משוב אני צריך מהמנהל שלי כדי להצליח".
אלמוגי אינו מציע לבטל את שיחת ההערכה השנתית, אלא להפסיק להפוך אותה למערכת ניהול הביצועים. "שיחת הערכה מסורתית מסתכלת בעיקר במראה האחורית. שיחת Performance & Growth טובה צריכה להסתכל גם דרך השמשה הקדמית, כלומר, לא רק מה העובד עשה בשנה שעברה, אלא גם מה הוא רוצה לפתח, איזו יכולת תהפוך אותו לאפקטיבי יותר ואיזה ניסיון או אתגר יעזרו לו לצמוח".
במסגרת השינוי בעולם העבודה אי אפשר להתעלם מהשחקן החדש שנכנס : הבינה המלאכותית. " AI יכול לסייע למנהלים לסכם יעדים, לאסוף מידע, לזהות דפוסים, להזכיר התחייבויות ולהתכונן לשיחות, אבל הוא אינו פותר את הבעיה הבסיסית. הוא גם אינו יכול להחליף שיקול דעת, הקשר, אמפתיה ומערכת יחסים אמיתית. ככל שהטכנולוגיה נכנסת עמוק יותר לעבודה, דווקא איכות השיחה האנושית הופכת חשובה יותר".
הכלל החשוב ביותר לשיחת ההערכה, לדברי אלמוגי, הוא לא להפתיע. "אם שיחת ההערכה מפתיעה את העובד, כנראה שמשהו ב־364 הימים שקדמו לה לא עבד. שיחת סוף השנה לא צריכה להיות המקום שבו העובד מגלה בפעם הראשונה מה המנהל חושב עליו. היא יכולה להיות רגע משמעותי של עצירה והסתכלות: מה השגנו, מה למדנו, איפה צמחנו, ומה אנחנו רוצים לעשות אחרת בשנה הבאה. אם העובד שומע בשיחה משהו משמעותי בפעם הראשונה, כדאי לשאול למה חיכינו עד עכשיו".
לסיום אומר אלמוגי "שיחות ההערכה של 2027 לא צריכות להיות עוד גרסה של 2026. השאלה אינה רק איך לשפר את הטופס, את הסקאלה או אפילו את השיחה. השאלה היא איך אנחנו רוצים שביצועים, משוב, קואצ'ינג והתפתחות ינוהלו ב־364 הימים שבין שיחת הערכה אחת לבאה, כי אולי השינוי האמיתי של 2027 הוא לא לעשות שיחת הערכה טובה יותר, אלא להזדקק לה פחות".
מנהלי משאבי אנוש בארגונים מובילים כבר מיישמים את השיטה בפועל. אחת מהן היא ליזה תבורי, סמנכ"לית משאבי אנוש בכירה וחברת הנהלה באורמת טכנולוגיות. ממצב שבו כל יחידה ניהלה תהליך עם מדדים ושיטת ניקוד שונים, עברה אורמת למערכת אחת ולתהליך אחד, עם אותו לוח זמנים ואותן התנהגויות שנמדדות בכל העולם ואצל כל העובדים - יושרה, סקרנות, חשיבה חדשנית ועוד. אצל המנהלים נמדדות גם יצירת שיתופי פעולה בצורה אפקטיבית, הקשר בין המחלקות, האצלת סמכויות ופיתוח עובדים בצוות.
"המערכת מודדת התנהגויות זהות לכולם ללא קשר ל-KPI (Key Performance Indicator - מדד ביצוע מרכזי)", אומרת תבורי. "דרך ההתנהגויות האלה אנחנו מייצרים את התרבות הארגונית. מבחינתו, אם מישהו עומד ביעדים אבל לא מתחשב בקולגות הוא לא עובד טוב, כי זה מה שהחברה רוצה לראות אצל העובדים והמנהלים".
השלב הבא לדבריה הוא לגרום למנהלים להבין שלא מספיק לעשות שיחה פעם בשנה. "ראשית כי הרבה דברים שקובעים בתחילת השנה הופכים להיות מינוריים או לא רלוונטיים באמצע השנה: נכנסים פרויקטים חדשים ,אחרים זזים הצידה, ויש אירועים חיצוניים ובלתי צפויים שמשנים את התוכניות. בתקופת המלחמה הרבה דברים הפכו ללא רלוונטיים ואחרים בעלי משקל גבוה. הסיבה השנייה היא שנותנים לעובד יעד, אבל אם לא מדברים עליו באופן שוטף, הוא יכול לשכוח או לא לשים אותו בפוקוס, וכך גם המנהל".
באורמת עובדים עם מערכת SuccessFactors של SAP, ופתחו בה אופציה של צ׳ק אין - תהליך הערכה פתוח ונגיש כל השנה. "מנהל יכול לבחור מתי ואיך הוא רוצה לעשות תהליך הערכה. יכול להיות שעם עובד מסוים הוא צריך לעשות שיחה פעם ברבעון ועם אחר פעם בחודש. הצ'ק אין מאפשר שני דברים: 1. להיות בבקרה על היעדים ולא להיזכר בהם בסוף השנה. 2. הוספת Achievement. אם נכנס פרויקט חדש שלא מופיע ב-KPI של העובד בתחילת השנה, הוא יכול להפוך להיות הישג חדש שלו כדי לתת לו הוקרה על יעד שהוא השיג שלא הופיע ביעדים".
תבורי מציינת יתרון נוסף של המערכת. "היא משרתת את החברה גם בהיבט המשפטי. למשל, אם עובד לא מספיק טוב, המערכת מתעדת שהיו איתו כמה שיחות והוא לא יכול לטעון שלא נתנו לו הזדמנויות.
פלטפורמה נוספת היא הזדמנות להרים דגל ולבקש עזרה וכלים נוספים כמו הכשרה, מנטור, ועוד שעות עם המנהל".
באורמת הטמיעו במערכת Joule , כלי AI שמאפשר למנהלים לנסח את היעדים בצורה יותר מדידה, חכמה ורלוונטית. "במתודולוגיה זה נקרא SMART", מסבירה תבורי - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound (ברור, מדיד, בר השגה, רלוונטי לתפקיד ולמטרות הארגון ומוגבל בזמן).
בנוסף, טופס הערכת ביצועים הוא טופס משפטי לכל דבר וזמין לעובד כל הזמן. ה-Joule AI מחדד, משפר ומנסח בצורה נכונה ומכבדת שגם שומרת על המנהל מבחינה משפטית. גם העובד יכול להשתמש בכלי כדי לנסח את העמידה ביעד ולהסביר את עצמו".
תבורי מדגישה שדבר אחד לא מתחדש אף פעם במערכת והוא הקשר האישי בין העובד למנהל- השיחות האישיות, המנטורינג, הקואצ'ינג. "בסוף כולנו צריכים להיות מוערכים ולקבל הוקרה על העבודה. שום AI לא יוכל להחליף את היחס האישי ואסור לנו לוותר על זה. התהליך הוא לא מדידה אלא הזדמנות לשבת ביחד ולקיים שיחה שמצמיחה את העובד וטובה למנהל, שניהם מרוויחים מזה".
