העובד שסירב לחופשה בתאילנד וצ'ק של חצי מיליון שקל: "עמדתי על העקרונות שלי"
במשך שנים, אדי כץ הרגיש שהשכר שלו נקבע לפי הסכום שהעז לבקש - ולא לפי השווי האמיתי שלו לחברה: "ביקשתי העלאה של 2,500 שקל, והבוס אמר שהיה נותן לי גם 10,000 אם הייתי מבקש". בהמשך הקים את גרופ 107, המפתחת פתרונות מבוססי AI, שבה כל עובד יודע מהו מסלול ההעלאות שלו כבר בגיוס
אדי כץ (45) זוכר היטב את הלילה שבו ביקש העלאה בשכר. השנה היתה 2013, הוא עבד בחברת תקשורת עד השעות הקטנות של הלילה והשתכר כ-10,000 שקל בחודש. באחד הערבים נכנס למשרד של הבוס והחליט שהגיע הזמן לבקש יותר.
כשהבוס שאל ״כמה אתה רוצה?״ ענה לו כץ, "2,500 שקל תהיה העלאה סבירה". הבוס הסכים. "חזרתי לחדר, פתחתי חלון, הדלקתי סיגריה והייתי מבסוט. הוא הצטרף אליי ואמר, 'ביקשת רק 2,500, אם היית מבקש 10,000 גם הייתי נותן לך, כי אתה שווה את זה. אבל זה מה שביקשת אז זה מה שתקבל'", מספר כץ. ברגע אחד הכל התהפך. "הרגשתי מנוצל מאוד. כל כך אהבתי את העבודה שלי".
כיום כץ נמצא בצד השני של שולחן המו"מ. הוא מייסד ומנכ"ל גרופ 107, חברה ציבורית הנסחרת בבורסה בתל אביב, ולצדו המייסד המשותף וסמנכ"ל הטכנולוגיות גיא עמר. פעילות החברה היא פיתוח ומכירת פתרונות מבוססי AI, לצד ניהול והקמה של צוותים טכנולוגיים עבור חברות.
את השיעור מאותה שיחת שכר כץ לא שכח. מבחינתו, הבעיה לא היתה רק שהבוס יכול היה לשלם לו יותר ולא עשה זאת, אלא שמערכת השכר אפשרה שהסכום שיקבל עובד ייקבע במידה רבה לפי הסכום שהוא מעז לבקש.
החוויה של כץ אינה מקרה חריג. מחקרים מצביעים על כך שעצם הנכונות לנהל מו"מ יכולה להשפיע על השכר. מחקר שפורסם ב-2025 על ידי חוקרים מהרווארד, אוניברסיטת בראון ו-UCLA, שכלל שני ניסויי שטח בקרב יותר מ-3,100 מחפשי עבודה בענף הטכנולוגיה בארה"ב, מצא כי עידוד מועמדים לנהל מו"מ הגדיל את שיעור אלה שבחרו לעשות זאת. בקרב מועמדים שניהלו מו"מ, השיפור בחבילת התגמול לעומת ההצעה הראשונית עמד בממוצע על 12.45%.
זו אחת הסוגיות הוותיקות בעולם העבודה: עובדים שמייצרים ערך דומה לארגון לא בהכרח יקבלו שכר דומה, בין היתר משום שהנכונות והיכולת לנהל מו"מ משפיעות על התוצאה. אצל כץ, התחושה שהוא לא מתוגמל בהתאם לערכו היתה רק חלק מהבעיה. באותן שנים העבודה הלכה והשתלטה על חייו.
להייטק הגיע כמעט במקרה. כץ הוא ירושלמי דור שמיני. הוא מספר שיזמות היתה בו מגיל צעיר, אבל כסף בבית היה פחות. העבודה הראשונה שלו היתה בגיל 13 בניקיון תריסים. בהמשך עבד בבורגרס בר, ואחרי שחזר מארצות הברית והכיר את חנית, לימים אשתו, הצטרף לעסק המשפחתי שלה, רשת קפה הלל. הוא התחיל בניהול סניף הדגל בירושלים ועבר לתפקיד סמנכ״ל תפעול. היום הוא גר בתל אביב, נשוי לחנית ואב לשלושה. יש לו רישיון טיס, ובין השאר הוא מרצה לבני נוער על יזמות, הייטק והדרך שעבר בחייו.
אחרי קפה הלל ב-2009 עמדה בפניו אפשרות שנראתה אז כמו המסלול הבטוח: הצעת עבודה בקוקה קולה. "רציתי לעבוד במקום גדול מסודר, עם קביעות ופנסיה. חבר ירושלמי שמע שאני עוזב את הלל ואמר שיש לו חבר עם חברה של טעינות כרטיסים דיגיטליים שמחפש מנהל כמוני".
"אשתי חזרה לחדר, אמרה לי 'ניפגש ברבנות' ולקחה את המזוודות, ואז קיבלתי זבנג. סגרתי את המחשב, התקשרתי לבוס שלי ואמרתי לו, 'אני מנתק את הטלפון עד יום ראשון'"
המשפחה לחצה שילך לקוקה קולה, אבל כץ בחר בחברה הקטנה ("האווירה במשרדים של ההייטק הדליקה אותי"), וכך התגלגל לעולם הכספומטים החוץ-בנקאיים ובהמשך הפך למנכ"ל ATM ישראל, שם עבד עד 2015. "אני אוטודידקט. כשאני נתקל בתחום שמעניין ומושך אותי אני אחפור עמוק".
התכונה הזאת תלווה אותו בהמשך, גם כשלמד לבד את שוק ההון וגם כשהפך ליזם. אבל באותן שנים המחיר היה שעות עבודה כמעט בלתי מוגבלות. נקודת השבר הגיעה בחופשה משפחתית באילת. הבעלים של החברה ביקש ממנו להכין מצגת, ובזמן שאשתו והילדים היו בבריכה כץ נשאר בחדר המלון ועבד. למחרת הגיעו עוד תיקונים.
"אשתי חזרה לחדר, אמרה לי 'ניפגש ברבנות' ולקחה את המזוודות, ואז קיבלתי זבנג. סגרתי את המחשב, התקשרתי לבוס שלי (הבעלים של החברה) ואמרתי לו שאני מנתק את הטלפון עד יום ראשון. אשתי אמרה שאני משלם מחיר גבוה, לא רואה את הבית וכל הזמן עובד. ואז קיננה בי המחשבה שאני עושה את זה בשביל 12 אלף שקל ואני יכול לעשות את זה גם לבד. אמרתי לעצמי שאני לוקח את הצ'אנס הזה - או שאהיה מובטל או שאסתדר ואמצא".
כשחזר מהחופשה הודיע שהוא עוזב. דווקא אז התברר כמה כסף החברה היתה מוכנה לשלם כדי להשאיר אותו. "הגעתי למשרד לפרידה. הבוס קרא לי לחדר ואמר שהוא רוצה שאני אשאר. הציע חודש בתאילנד עם כל המשפחה על חשבונו, אמרתי שאני לא מעוניין. ואז הוא שלף מעטפה ואמר 'זה בשבילכם להתחלה לקנות בית'. אמרתי שאני לא מעוניין. הוא שכנע אותי להסתכל, פתחתי, וזה היה חצי מיליון שקל. החזרתי למעטפה ואמרתי 'אני מתנצל תודה רבה'".
כמה שנים קודם לכן כץ ביקש תוספת של 2,500 שקל וקיבל בדיוק את מה שביקש. עכשיו, כשהיה עם רגל אחת מחוץ לדלת, חופשה של חודש וצ'ק של חצי מיליון שקל היו על השולחן - והוא סירב. "עמדתי על העקרונות שלי. אני לא מוכן לבוא כל יום לעבודה ולהרגיש שדופקים אותי ואני חייב למישהו משהו. אבא שלי השריש בי ובאחים שלי שלעולם לא נהיה חייבים למישהו משהו כדי שהוא יוכל להחזיק אותנו קצר".
היו לו כ-100 אלף שקל מכספי הפיצויים, ואביו הציע לו להשקיע במניית טבע. כץ גילה שהוא לא מבין בשוק ההון והחליט ללמוד. "התחלתי להתעמק וללמוד והתאהבתי בדבר הזה, עולם נגלה לי".
מהלימוד הזה נולדה "לבנט" - פלטפורמה למסחר בשוק ההון שניהל מהבית. "הרצנו טסטים, בנינו אסטרטגיות, המערכת רצה כל יום עם מאות פקודות ושלושה שרתים שרצים מהבית עם כבלים דרך חור בקיר. יום אחד התקשרו אליי מהרגולציה וביקשו שאסגור ואצהיר שהיא לא פועלת יותר. מהפחד שלחתי הודעה למשקיעים וכיבינו את המערכת".
כמה שנים אחר כך החליט לחזור לרעיון. "צפיתי בסרט על מארק צוקרברג ואמרתי לחנית שעשיתי טעות. שאיזה פחד הוביל אותי לסגור את לבנט. היא עודדה אותי להחזיר את הרעיון לחיים".
אחת מנקודות המפנה הגיעה בכנס פינטק אביב. כץ עלה לבמה והציג סרטון אנימציה שבו שני אנשים סוחרים בשוק ההון מתוך מטוס: אחד מוקף מחשבים וחוטים והשני מחזיק טלפון וסוחר באמצעות לבנט. "ירדתי מהבמה ותפסה אותי ביד מישהי, שירלי שוהם קליין, סמנכ"לית הפיתוח של הבנק הבינלאומי. היא ביקשה שאגיע למחרת לבנק להציג לה את המערכת. וכך היה.
"היא אמרה, 'את זה אני רוצה ללקוחות הבנק'. נתנה לי חדר לעבוד ממנו אצלם, ותוך כמה חודשים היה הסכם ועלינו לפרודקשן. כשראיתי שאסי כהן מפרסם את SmarTrade של הבינלאומי לא הפסקתי לבכות, כי אחד הדברים שעושים יזם מאושר זה שיש הכרה למוצר שלו, משהו שהוא חשב ופיתח באמת עובד".
את גיא עמר, מי שיהפוך לשותפו העסקי, הכיר ב-2015. הם נפגשו בירושלים והחיבור היה מיידי. הם ניסו לחשוב מה חסר אז לעסקים קטנים והגיעו לאפליקציות. כך נולד הסטארט-אפ הראשון שלהם, Geekapps, לבניית אפליקציה למובייל, שאיפשר לעסקים כמו מספרות, פיצריות, מכוני כושר ומכוני קוסמטיקה להקים אפליקציה תמורת כ-100 דולר בחודש.
החברה צמחה וגייסה משקיעים, בהם מי שהיה סמנכ"ל הכספים של אינטל ישראל ומשפחת נור. בשלב מסוים הגיעה גם הצעה לרכוש אותה תמורת 20 מיליון שקל, אבל השניים החליטו לסרב. מבחינת כץ, זו היתה גם נקודה שבה הבין משהו על השותפות עם עמר: "גיא הבין שאנחנו לעד ביחד, מה שלא יהיה, וכל החלטה שהוא לוקח אני מגבה אותו וההיפך. גיא הוא הגז ואני הברקס, אז שם הוויכוחים שלנו".
בהמשך עמדה על הפרק עסקה נוספת למכירת Geekapps, אלא שלאורך המשא ומתן תנאי העסקה השתנו, וביום שבו היו אמורים לחתום ביקש הרוכש לשנות אותם פעם נוספת. כץ סירב והעסקה נפלה.
אחרי נפילת העסקה נשארו השניים עם מוצר שהוא freemium ועובדים שלא יכלו להמשיך להעסיק. אחד המשקיעים ב-Geekapps סיפר שהוא מחפש מעצב תנועה (Motion Designer), וכץ ועמר הפנו אליו את אחד העובדים שפיטרו. כעבור כמה ימים התקשר הלקוח, סיפר שהעובד מצוין וביקש עוד עובדים כמוהו. כך נולדה Israel IT. הקורונה האיצה את התהליך. ברגע שבו ממילא כולם עבדו מהבית, היתרון שהיה לעובד שיושב פיזית לידך נעלם, וחברות גילו שאפשר להעסיק ולנהל צוותים גם במדינות אחרות ובעלויות נמוכות יותר. ״הפעילות צמחה בעיקר מפה לאוזן, וב-2020 כבר ניהלנו כ-130 עובדים״. הם החליטו לנצל את גל ההנפקות בתל אביב ולחבר את פעילות כוח האדם עם לבנט, וכך נוסדה החברה הציבורית גרופ 107.
הכניסה המואצת של AI לעולם הפיתוח משנה גם את פעילות החברה והובילה להקמת מחלקה חדשה. "היום צריך אנשים שיש להם את המולטיטסקינג לחבר הרבה דברים, אנחנו קוראים להם Team AI. החברה לוקחת עובדים טכנולוגיים ומכשירה אותם לעבודה עם כלי AI שונים ויכולת לחבר ביניהם. גרופ 107 לא תיפגע ממהפכת ה-AI, להיפך, הבנו שאפשר לייצר בתוך הבית מוצרים מבוססי AI והם סקלבילים עבור הלקוחות שלנו".
"כולם יודעים מה תוכנית העלאת השכר שלהם. זה בא מתוך הכאב האישי שלי"
אחד המוצרים שנולדו מתוך הפעילות הזאת נקרא "כוורת", מערכת מבוססת AI שמשמרת את הידע שצברו העובדים בארגון ומנגישה אותו לעובדים אחרים ולמי שיחליפו אותם גם לאחר שעזבו. "המוצר הוביל להתפתחות של מעין מרכז חדשנות בתוך גרופ 107 שמפתח במהירות מוצרי SaaS שנולדים מצרכים שעולים מהלקוחות״. החלק המעניין בסיפור הקריירה של כץ הוא לא רק המעבר משכיר ליזם ולמנכ״ל, אלא מה שבחר לעשות כשהגיע לצד השני של מערכת היחסים בין עובד למעסיק.
אחד הדברים שהוא מנסה למנוע הוא בדיוק אותו מנגנון שהוא עצמו נתקל בו כשכיר: מצב שבו גובה השכר וההעלאות תלויים במידה רבה ביכולת של העובד לבקש, להתמקח או להגיע עם הצעה מבחוץ. "חברה צריכה לדעת לזהות את הערך של העובד עוד לפני שהוא מניח מכתב התפטרות על השולחן. לכן, בגרופ 107 מסלול העלאות השכר אמור להיות ידוע לעובד כבר עם כניסתו לחברה.
לכל עובד שנכנס היום לגרופ יש HR שמלווה אותו מהרגע הראשון. כשהוא חותם על הסכם הוא יודע מה התנאים שלו להעלאה בשכר - הוא צריך לעמוד בפידבק של מנהל ובידע שהוא צריך לרכוש בדרך, והוא יודע גם מה תהיה כל מדרגת שכר שלו בכל שנה שהוא עובד. כל חצי שנה, בהתבסס על הקריטריונים האלה, יש אחוזים מסוימים והוא יקבל את ההעלאה המקסימלית. כולם יודעים מהי תוכנית העלאת שכר שלהם. זה בא מתוך הכאב האישי שלי״.
השקיפות הזאת לא נעצרת ביחסים שבין החברה לעובדיה. בפעילות ניהול הצוותים הטכנולוגיים, למשל, גם הלקוח יודע כמה מקבל העובד וכמה גובה גרופ 107 עבור ניהולו. המודל, לדבריו, נועד לא רק להיות הוגן יותר אלא גם למנוע עזיבות. במקום לחכות שעובד יגיע עם הצעה מבחוץ ואז לגלות פתאום שהארגון מוכן לשלם לו הרבה יותר, הוא מעדיף שהשיחה על השכר תתקיים מראש ובאופן מובנה.
