השלמת עסקת M&A לא מבטיחה הצלחה, תהליך ה-PMI דווקא כן
שנת 2025 מציגה התאוששות דרמטית בתחום המיזוגים והרכישות של ההייטק הישראלי, עם למעלה מ- 60 עסקאות שנסגרו מתחילת השנה, בשווי כולל של כ־40 מיליארד דולר. אולם הכרזה על עסקה היא רק קצה הקרחון, והצלחתה האמיתית תלויה במרכיב מרכזי בשם Post-Merger Integration (PMI), תהליך האינטגרציה בין שתי החברות המשלב בין הפעילויות, התרבות, המבנים והמשאבים של השתיים כדי לממש את הערך ואופי המיזוג שהובטחו בעסקה.
שלב האינטגרציה הוא לרוב המקום שבו עסקאות נכשלות. לפי מחקר של BCG רובן של עסקאות המיזוגים והרכישות אינן יוצרות ערך אמיתי לבעלי המניות, בעיקר בגלל חוסר בתכנון אינטגרציה יסודי וממוקד לאחר העסקה או אינטגרציה חלשה ולא מסודרת.
בבסיס כל אינטגרציה מוצלחת עומדים עקרונות פעולה ברורים ומקצועיים, שכל אחד מהם הוא רכיב קרדינלי במעבר חלק לארגון החדש. הצלחת תהליך האינטגרציה כרוכה בראש ובראשונה בתכנון מקדים שעליו להתחיל עוד בתקופת בחינת הרכישה, שלב בו כבר צריך לחשוב על ההשלכות של המיזוג בין שתי החברות. גורמים נוספים להצלחת התהליך כוללים קביעת כיוון ואסטרטגיה ברורים, ניהולו כפרויקט עצמאי, ובהובלה צמודה של הנהלה בכירה, קבלת החלטות טכנולוגיות מהותיות, עיצוב מודל הפעלה אפקטיבי ותכנון לניהול הטאלנטים, ושמירה וטיפוח של ההון האנושי הטוב ביותר בשתי החברות המתמזגות.
מרכיב קריטי נוסף להצלחת המיזוג הוא הקמת (IMO (Integration Management Office, גוף ייעודי ומוגדר שמרכז את ניהול האינטגרציה על כל היבטיה. ה-IMO מחזיק בסמכות להניע את תהליכי העבודה הנדרשים למיזוג ומשמש כמאיץ ערך שמסייע לארגון לא רק לעמוד ביעדי המיזוג, אלא גם לעצב את פני החברה המאוחדת. הוא מאפשר לדרג וליישם יוזמות קצרות וארוכות טווח, לתאם בין בעלי עניין, ולוודא שהעסק ממשיך לפעול באופן שוטף במהלך תקופת השינוי.
ארבעת מנופי ההצלחה המרכזיים ל- PMI
קיימים ארבעה מנופים קריטיים להצלחתו של PMI. הראשון הוא להתמקד בצמיחה לצד חיסכון, ולהתייחס ברצינות גם לטווח הקצר וגם לטווח הארוך: היסטורית, חברות שסוגרות עסקה נוהגות לדבר על צמיחה כהצדקה למיזוג, אך בפועל מתעדפות מהלכים קצרי טווח למימוש המיזוג וחיסכון בעלויות. חברות צריכות להציג רמת פירוט זהה בתוכניות הצמיחה כמו בכאלו של קיצוץ עלויות.
המנוף השני הוא להגדיר את מודל ההפעלה. על ידי הקמת מודל הפעלה יציב כבר בתחילת הדרך, מנהיגים עסקיים יכולים להבטיח שהישות המאוחדת תוכל להגשים גם יעדים הדרגתיים וגם מטרות טרנספורמטיביות, מבלי לפגוע בתפקוד היומיומי. על המודל הזה להסיר מחיצות ארגוניות, לייעל תהליכים, להטמיע דרכי עבודה חדשות וליצור תשתית לניצול מיטבי של חידושים דיגיטליים ויכולות AI.
המנוף השלישי הוא יישור הקו התרבותי. מרכיב השינוי התרבותי צריך להתחיל כבר בשלב מוקדם ולהיות חלק בלתי נפרד מהתכנון והביצוע. הנהלות צריכות לבחון איך התרבויות של שני הארגונים ישתלבו, וכיצד יוצרים תרבות ביצועית מאוחדת וחזקה. חשוב לשקול האם שתי החברות גלובליות או מקומיות (תרבויות ארגוניות של חברות מקומיות לרוב מושרשות וחזקות יותר), האם מדובר בחברות ותיקות או מתעשיות שונות לחלוטין. ככל שההבדלים התרבותיים גדולים יותר, כך נדרש טיפול עמוק ומדויק יותר.
המנוף הרביעי הוא להתחייב לשינוי באמצעות השקעה ניכרת. גם טרנספורמציה וגם PMI מסורתי דורשים משאבים, משמעת ומיקוד. חברות צריכות להשקיע משאבים מספקים לתהליך, בין היתר באמצעות מנהלי פרויקטים פנימיים ומומחים חיצוניים בתחומים קריטיים.
ב- PMI איכותי על המנכ"ל להבטיח שתהליך האינטגרציה לא רק יעמוד ביעדים המיידיים, אלא גם יבסס הצלחה ארוכת טווח. באמצעות איזון בין פעילות מיידית לבין יצירת ערך עתידי, עיצוב מודל הפעלה חדש, יישור תרבותי והשקעת משאבים ניתן להוביל את הארגון להצלח רחבה ומתמשכת.
עוזי גדלביץ' הוא ראש תחום טכנולוגיה, מדיה וטלקום ב-BCG ישראל
