אל תחכו למכתב ההתפטרות כדי להתחיל לשמר עובדים
כשעובד בכיר או שותף מודיע שהוא עוזב, בעל העסק מתחיל לחשב את הנזק: מי יטפל בלקוחות, כמה זמן יידרש למצוא מחליף ומה יקרה להכנסות. לעיתים הוא גם ממהר להציע תוספת שכר. אבל שיחת השימור הזאת מתחילה מאוחר מדי. השאלה מה עוד אפשר לבנות בתוך החברה הייתה צריכה לעלות הרבה קודם.
לקראת בניית תקציבי 2027, כדאי להכניס את השאלה הזאת לדיון העסקי. בספטמבר היו בישראל כ־148 אלף משרות פנויות, לפי נתונים שפורסמו באוקטובר. לצד ההוצאה על גיוס עובדים חדשים, צריך להחליט מה משקיעים בהתפתחות האנשים שכבר נמצאים בחברה. תקציב גיוס מפורט לצד הבטחה עמומה לקידום הוא סדר עדיפויות שראוי לבחון מחדש.
הצורך הזה נוגע גם למי שכבר מנהלים אחרים. באוגוסט האחרון דיווחו 58% מהמנהלים בארצות הברית שהם מחפשים עבודה חדשה או עוקבים אחרי הזדמנויות. אין פירוש הדבר שכולם יעזבו, אבל זו תזכורת לכך שגם מנהל שממשיך לספק תוצאות יכול כבר לבחון את התחנה הבאה שלו.
רבים מבני דור ה־Y נמצאים כיום בשלב שבו הם רוצים לשלב התקדמות מקצועית עם יציבות כלכלית ומשפחתית. קידום שמביא איתו בעיקר שעות עבודה נוספות לא בהכרח מושך אותם. יש מי שרוצה להוביל צוות, ויש מי שמעדיף להעמיק בתחום מקצועי, לקבל עצמאות או לפתח פעילות עסקית. מסלול אחד לכולם מחמיץ את ההבדלים האלה.
בעבודה עם עובדים וסוכני ביטוח עצמאיים למדתי שהרצון להתקדם אינו נעלם כשההכנסה עולה. אדם שהביא לקוחות, פיתח קשרים וצבר ניסיון רוצה להבין מה יוכל להוביל בהמשך. אם כל החלטה משמעותית נשארת אצל הבעלים, קשה לשכנע אותו שהחברה תאפשר לו לצמוח.
יש בעלי עסקים שחוששים לתת לאנשים שלהם יותר סמכויות, מחשש שיום אחד יהפכו למתחרים. אלא שהימנעות מפיתוח עובדים עלולה דווקא לקרב את העזיבה. מי שמרגיש שהעסק נהנה מהיכולות שלו בלי לאפשר לו להתפתח, עשוי לחפש מקום שבו יוכל להשתמש בהן אחרת.
הפתרון מתחיל בשיחה מסודרת על השנה הקרובה. איזה תחום העובד יוכל להוביל, מה הוא צריך ללמוד, אילו החלטות יוכל לקבל ומה ישתנה בתגמול שלו אם יעמוד ביעדים. לשיחה צריך להיות המשך ביומן, עם אבני דרך ובדיקה של ההתקדמות. הבטחה שבעתיד נסתדר אינה תוכנית עבודה.
מדיניות כזאת מחייבת גם שינוי בדרך שבה מודדים מנהלים. מנהל ששומר עובד מצוין באותו תפקיד במשך שנים נהנה מתפוקה גבוהה, אבל גם עלול לחסום את התפתחותו. החברה צריכה לאפשר מעבר בין צוותים ותחומים, ולתגמל מנהלים שמפתחים אנשים לתפקיד הבא. עדיף להתמודד עם הצורך להחליף עובד בתוך הארגון מאשר לאבד אותו למתחרה.
רותם בנימין
(צילום: אוראל סברן)
אצל שותפים וסוכנים עצמאיים צריך להגדיר גם כיצד ייהנו מהפעילות שהם עוזרים לבנות. אפשר לקבוע השתתפות ברווחים של תחום מסוים, אחריות על פעילות חדשה או מסלול לשותפות במקרים המתאימים. התנאים צריכים להיות ברורים ומוסכמים מראש, כדי שהעתיד המוצע לא יהיה תלוי רק ברצונו המשתנה של הבעלים.
גם חלוקת האחריות צריכה להשתנות בפועל. עובד שקיבל תואר ניהולי אבל נדרש לבקש אישור על כל החלטה יגלה שהעומס גדל בלי שהשפעתו התרחבה. כשמוסיפים תפקיד, צריך להחליט גם מה יורד משולחנו ואיזה גיבוי יקבל. אחרת, ההצעה להתקדם עלולה להפוך למסלול לשחיקה. שכר הוגן נשאר תנאי בסיסי, ואופק מקצועי אינו תחליף לו. אבל בתקציב השנה הבאה צריך להופיע גם המקום שבו יוכלו האנשים הטובים להתפתח. כדאי להסדיר אותו כשהם עוד רוצים לבנות את העתיד שלהם בחברה, לפני שהם מחליטים לבנות אותו במקום אחר.
רותם בנימין הוא מייסד בריין גרופ, סוכנות לביטוח ופיננסים
