מתחזוקה לחדשנות - כיצד לשפר את הפרודוקטיביות הארגונית?
מיקוד בתחזוקת מוצר תוך הזנחת משימות מחקר וחדשנות פוגעת לא רק במוצר וביתרון התחרותי שלו, אלא גם משפיעה באופן משמעותי על התפקוד של העובדים. באמצעות מספר מהלכים פשוטים תוכלו להסיט את כף המאזניים לעבר חדשנות ולשפר בצורה משמעותית את האווירה, המוטיבציה והתפוקה בארגון
ארגונים טכנולוגיים שפיתחו מוצר מצליח חווים לעיתים שגרה של תחזוקת מוצר, מה שיכול להוביל לשחיקה של עובדים ולקוחות. הפתרון למצב כזה הוא חדשנות מוצרית ותהליכים תומכים המובילים להתלהבות, למוטיבציה מוגברת ולעלייה בתפוקה. תהליך זה מאפשר לשמור על היתרון התחרותי של המוצר.
כשנכנסתי לתפקיד "מוביל קבוצת פיתוח" בחברת אימפרבה, המוצר שעבדנו עליו היה בעיקר בתחזוקה. מתוך הרצון לייצר אוירה חדשה ומרעננת, צמחה החדשנות שהפיכה אנרגיות חיוביות בצוות ובסופו של דבר גם אצל הלקוחות. באמצעות מספר מהלכים פשוטים, הצלחנו להטות את הכף ולגרום לתפוקה מוגברת והנאה בעשייה לצד התחזוקה.
ההכרה בבעיה
השלב הראשון בתהליך הוא ההבנה ששינוי חייב לקרות. בסקר של Storyblok שפורסם בחודש יוני השנה נמצא כי מעל 58% מהמפתחים הבכירים בחברות בינוניות-גדולות שוקלים לעזוב בגלל "tech-debt" או קוד מיושן ומביך. 47% ציינו במיוחד את נושא התחזוקה כגורם מרכזי לאי-שביעות רצון.
איסוף הנתונים
לאחר שהפנמנו שיש בעיה עלינו לזהות את הגורמים המעכבים הדורשים טיפול ואת הפעילויות ה"בזבזניות" (waste) הדורשות התייעלות. גורמים מעכבים הן משימות התחזוקה הגדולות שגוזלות משאבים מהצוות. זיהוי גורמים אלה יאפשרו להחליט האם צריך להתמקד דווקא בהם ואיפה אפשר לייצר איזון ולשלב גם משימות חדשות ואתגרים מעניינים. במקביל מקטינים פעילות "בזבזנית" ומפנים זמן לחדשנות. לרוב כשרוצים להתחיל במשימות חדשנות, התגובה המיידית היא ש"אין לי זמן לזה" ולכן חשוב להראות שזמן מתפנה לחדשנות, מה שמייצר מוטיבציה להתמדה בכיוון זה.
דוגמא לתהליכים מבזבזי זמן שזיהינו אצלנו בקבוצה היו למשל שצוות האוטומציה משקיע 20% מהזמן שלו על ניתוח וסיווג ידני של תוצאות ריצת בדיקות אוטומטיות, זמן בניית גרסה אורך יותר מ20 ד', מידע חסר בתיעוד או תיעוד לא מסודר גרם למעורבות צוותי הפיתוח שהייתה יכולה להימנע וכדומה. צמצום של הזמנים האלו יצר הזדמנות לחדשנות, וזו הופיעה גם בפתרונות לצמצום ה"בזבוז", דבר שיצר עניין רב והעלה את מורל הצוותים בטווח המיידי.
התאמת גודל הצוות למשימה
השלב השלישי בדרך שלנו הוא התאמת גודל הצוות למשימות הנכונות. ההנחה היא שתמיד יש מעט מדי עובדים ולכן זהו מרכיב קריטי להצלחה בדרך לחדשנות. הגדרת רף גבוה ועידוד לפעולה פרו-אקטיבית מכוונת מטרה תוך לקיחת אחריות מייצרת מנועי צמיחה בתוך הקבוצה הקיימת. תהליכים מורכבים מחייבים עוד אנשים שיעזרו לסחוף את השאר למטרות שהגדרנו. כל העובדים צריכים להבין מה אנחנו מחפשים. תסתכלו סביבכם ותשאלו מה לא עובד, מה צריך לשנות, על מה מבזבזים זמן חשוב, מהם הפרויקטים שבהם אנו לא מפיקים מספיק ערך ללקוח וכיו"ב.
בנוסף, ניתן להיעזר בגיוס כח אדם חדש במטרה לשנות את יכולות החדשנות בצוות.
הגדרת המשימה ובניית תוכנית פעולה
בשלב זה יש להציב מדדים להצלחה על מנת לעודד את העובדים שאנחנו בכיוון הנכון. דוגמאות למדדים כאלה יכולים להיות משך הזמן לטיפול בפעולה שהוגדרה כבזבזנית, מדידת אחוזי תחזוקה לעומת אחוזי חדשנות, וכמות הפעמים שנעזרתם בסוכן AI עבור מענה ללקוחות במקום הפעלת אחד המפתחים למתן מענה.
חשוב שהתוכנית תכיל אלמנטים מיידיים לצד אלמנטים ארוכי טווח. הישגים בטווח הקצר נדרשים על מנת להראות שיפור בטווח הנראה לעין וליצר ביטחון בדרך. הישגים לטווח ארוך יכולים להיות מחולקים לשלבים, בפרויקטים מסויימים על מנת להראות את הערך העסקי בכל שלב.
רתימת העובדים לתוכנית והכוונתם בדרך
כל שינוי כיוון מייצר ספקות אצל העובדים וגורר התנגדות טבעית להחזיר את המצב לקדמותו ואותם לאזור הנוחות. הצגת התוכנית לכולם והגדרת יעדים הניתנים להשגה ולמדידה בטווח הקצר יאפשרו יצירת אמון בדרך, שיתוף פעולה,התמדה וסיפוק בעשייה.
כדאי להגיע לפגישת הצגת התוכנית כשמרבית אנשי הקבוצה כבר מכירים את התוכנית ויכולים לשמש כשגרירים שלה.
שלב המשוב החוזר וחגיגת הצלחות קטנות
ככל שהעובדים רואים שחל שיפור לטובה בהקטנת בזבוז זמן ובהגדלת מגוון המשימות החדשות כך יש יותר עניין ורצון להמשיך בדרך. המדדים שהגדרנו בתוכנית יעזרו לתקן ולשפר אותה באופן אג'ילי ויאיצו את הצלחתה. כאשר המדדים מראים שחל שיפור, כדאי לחגוג את ההצלחה ולעודד את המשך העשייה.
לסיכום, שינוי תמהיל המשימות לטובת חדשנות הוא הכרחי לבניית מוצר מצליח ולבניית חוסן ואווירה חיובית בכל הארגון. לעיתים אין ברירה ויש לעבוד על משימות טכנולוגיות מוכרות ולקחת כנתון שזמן רב יידרש עד שיסתיימו. אך על ידי בניית תוכנית פעולה מגוונת, המשלבת חדשנות ורתימת העובדים לביצוע התוכנית - ניתן לייצר הצלחות קטנות וגדולות, לאפשר תפנית בהווי ברוח הצוות וליצור עניין אצל העובדים שיוביל לתוצאות רצויות אפילו בטווח קצר.
מאת דרור ברקת. Senior Engineering Manager, אימפרבה
d&b – לדעת להחליט
