השחיקה שמטלטלת את ההנהלה הבכירה – ואיך לעצור אותה בזמן
מנהלים בכירים – מנכ״לים, סמנכ״לים, ראשי אגפים וחטיבות – חווים בתקופה האחרונה שחיקה עמוקה ומתמשכת. העומס הארגוני, הלחצים העסקיים והציפייה להחזיק את המערכת גם בשגרה לא פשוטה הפכו את השחיקה מתופעה אינדיבידואלית למגמה מערכתית. יותר ויותר מנהלים מדווחים על תחושת מיצוי, עייפות כרונית ואובדן חדוות העשייה, תופעה שפוגעת לא רק בהם באופן אישי – אלא בשדרה הניהולית כולה ובביצועים העסקיים של הארגון. מה שנחשב בעבר לעניין אישי הפך לאיום כלכלי חוצה מגזרים.
אנליסטים בארה״ב כבר מכנים את התופעה הזו בשם The Great Fatigue. מחקר שפורסם ב־Harvard Business Review העלה כי 70% מהמנהלים הבכירים מדווחים על רמות מתח גבוהות מאוד, כאשר רבים מהם שוקלים לעזוב את תפקידם בתוך 12 חודשים – לא כתוצאה מכישלון עסקי, אלא בגלל חוסר אוויר ניהולי, עומס מצטבר ותחושת בדידות בצמרת.
בישראל, המציאות דומה: ההנהלה הבכירה נדרשת לתפקד תחת תנאים של רגולציה משתנה, שיבושים גלובליים, תחרות מתגברת, מחסור בכוח אדם מיומן ודינמיקה כלכלית בלתי צפויה. בתוך הלחץ הזה, הדרישה המתמשכת לשמר יציבות, להצמיח, לחדש ולהוביל – יוצרת עומס מתמיד שלעיתים גובה מחיר יקר.
השאלה שצריכה להישאל איננה רק איך המנהלים הבכירים מחזיקים מעמד, אלא מי מחזיק אותם. ארגונים רבים ממשיכים להישען על תפיסה מיושנת של הנהגה חזקה שאמורה "לסחוב" את הארגון לבדה, במקום לראות בהנהלה הבכירה מוסד חיוני שיש לטפח, לתחזק ולשדרג באופן קבוע. כאשר מנהל בכיר נשחק, נפגעת היכולת לייצר תנועה אסטרטגית, לשמור על מוטיבציה צוותית, להוביל שינוי או להגן על תרבות ארגונית חיובית. במקרים רבים, תחלופה גבוהה בדרגי הנהלה מובילה לאובדן מומנטום עסקי, להאטה ביישום החלטות ולהיווצרות חלל מנהיגותי שמערער את הארגון כולו.
ולמרות זאת – שחיקה איננה גזירת גורל. ארגונים שהשכילו לראות בהנהלה הבכירה משאב ולא רק פונקציה, מראים ביצועים עקביים יותר לאורך זמן. חברות כמו HubSpot ו־Atlassian יישמו מודלים של הנהגה מבוזרת, תרבות של אחריות משותפת והשקעה ממוקדת בפיתוח מנהיגות – ודיווחו על ירידה חדה בתחלופת מנהלים לצד עלייה משמעותית באפקטיביות ובחדשנות. מחקרים תומכים גם הם בגישה זו: סביבות עבודה בעלות תמיכה פסיכולוגית, תקשורת פתוחה ושגרות חוסן ניהולי – מביאות לעלייה של עד 20% במדדי שביעות רצון ביצועים ושימור. במילים פשוטות: ארגון שמחזיק את ההנהלה – מחזיק גם את עצמו.
הטיפול בשחיקה מתחיל בהכרה – לא רק בצורך לעצור את המגמה, אלא להשקיע באופן אקטיבי במוסד ההנהלה הבכירה. זה אומר להפסיק לצפות מהמנהלים "להחזיק מעמד" ולהתחיל לבנות עבורם מנגנונים של שיח, ליווי, חידוד זהות מקצועית ופיתוח אישי מתמשך. בדיוק כפי שמשקיעים כיום בתוכניות לשיפור חוויית עובד, כך יש להשקיע גם בחוויית הנהגה. במקביל, נדרש שינוי תרבותי: לא עוד הסתמכות על "כוח יחיד" אלא הובלה משותפת, המבוזרת לאורך שדרה ניהולית רחבה – כזו שיכולה להחזיק ארגון גם כשאחד מהמנהיגים עובר תקופה מאתגרת.
מדובר לא רק בתפיסה ארגונית מודרנית – אלא במהלך חיוני של יעילות כלכלית. ארגון שמטפח את ההנהלה הבכירה, מחזק את איתנותו ומכין את עצמו לעולם משתנה ומורכב יותר. מנהל בכיר הוא לא קיר – הוא האדם שמחזיק את הקירות. ואם הוא נשחק, גם המבנה סביבו מתחיל לזוז.
ליאור גרוס הוא מנכ״ל Torus
