Work After Work
"AI שלא מחובר עמוק לתרבות הארגונית של חברות יישאר גאדג'ט - לא מהפכה"
כך אמרה איה לחמי, ראש מחלקת People Transformation and Leadership ב-KPMG ישראל, במפגש Work After Work של כלכליסט ו-KPMG. היא דיברה על שלושת שלבי הטרנספורמציה של AI בחברות וסיפרה על האתגר האמיתי – להפוך את ה-AI לא רק לעוזר אישי או ארגוני אלא לשותף עסקי שמביא יתרון תחרותי משמעותי ומייצר מהפיכה
"אנחנו לא בתקופה של שינוי, אלא במהפיכה הרביעית. בתקופה של טרנספורמציה אקספוננציאלית — כזו שמאיצה את עצמה תוך כדי תנועה", כך אמרה איה לחמי, ראש מחלקת People Transformation and Leadership ב-KPMG ישראל, במפגש Work After Work של כלכליסט ו-KPMG.
לדבריה, אחת הטעויות הנפוצות ביותר בקרב הנהלות היא ההנחה שמדובר באירוע טכנולוגי. "זה לא אירוע של מערכות מידע, לא של המנמ"ר ולא של אבטחת מידע. אלה חשובים, אבל האירוע של AI מתחיל באנשים — בהרגלים, בתהליכים ובתרבות הארגונית. ואם הוא ייכשל, זה יקרה בדיוק מאותה סיבה".
בהקשר זה הדגישה לחמי את תפקידן הקריטי של מחלקות משאבי אנוש. "התפקיד שלנו במהפכה הזאת הוא מרכזי. בלי חיבור אמיתי של ההון האנושי — ה־AI פשוט לא יוטמע".
לחמי הציגה שלושה שלבים מרכזיים בהטמעה ארגונית של AI, והבהירה שלא כל ארגון חייב או רוצה להגיע לשלב האחרון — אך כל ארגון חייב להבין היכן הוא נמצא ולאן הוא שואף להגיע.
השלב הראשון הוא שלב ה־Update — שבו ה־AI משמש ככלי עזר אישי לעובדים. "ה־AI עוזר לעובדים לעשות את אותה עבודה — רק מהר יותר, בפחות עומס ועם יותר ערך", הסבירה. כלים כמו Copilot מאפשרים סינון קורות חיים, כתיבת מצגות או תקשורת פנים־ארגונית, מבלי לשנות את מהות התפקיד. "זה שלב מצוין, בטוח, ורוב הארגונים נמצאים בו היום. אבל אם נישאר שם — זה יישאר גאדג'ט, לא מהפכה".
כדוגמה הביאה לחמי את יוניליוור, שהטמיעה צ'אטבוט שירות לקוחות שחסך כ־40% מזמן העבודה ואפשר לנציגים לעסוק במשימות מורכבות ובעלות ערך גבוה יותר — מבלי לצמצם את מצבת כוח האדם.
השלב השני הוא זה שבו ה-AI עובר משימוש אישי לכלי ארגוני שמשפיע על תהליכים ועל קבלת החלטות. "כאן ה־AI כבר מסייע לנו לקבל החלטות שבני אדם מתקשים לקבל לבד", אמרה. כך, למשל, בחברת Royal Canin שמייצרת אוכל לבעלי חיים הוטמע AI בניהול מלאי וביקושים, מהלך ששיפר את הדיוק בכ־15% והפך את החברה לרווחית יותר. "זה שינה לגמרי את אופן קבלת ההחלטות, וגם את מבנה התפקידים בארגון", אמרה
בשלב הזה, הדגישה, משאבי אנוש הופכים לסוכני שינוי של ממש: להבין אילו תפקידים משתנים, אילו תחומי אחריות מצטמצמים, ואיך מחלקות שונות נדרשות לעבוד בשיתוף פעולה הדוק יותר.
השלב השלישי בטרנספורמציה של ה-AI הוא שלב המהפכה – שבו הבינה המלאכותית הופכת לשותף עסקי – אבל כזה שמייצר יתרון תחרותי משמעותי. כדוגמה הצביעה לחמי על דנונה, שהכניסה AI גם לתהליכי פיתוח מוצרים. "התוצאה הייתה פיתוח מוצרים בקצב מהיר בכ־25% לעומת המתחרים, וזה כבר ממש גיים צ'יינג'ר אמיתי".
לצד הדוגמאות, לחמי הציגה תמונה מדאיגה לגבי מצבה של ישראל. "אנחנו נמצאים הרחק מאחור", אמרה. לפי סקר של KPMG, יותר ממחצית מהארגונים בישראל עדיין לא גיבשו אסטרטגיית AI ברורה — למרות שחלפו כשנתיים מאז פריצת הכלים לשוק. חסמים נוספים הם תשתיות נתונים לא מספקות, אתגרי רגולציה ואבטחת מידע, ובעיקר תרבות ארגונית שאינה תומכת שינוי. "86% מהארגונים עם תרבות תומכת שינוי מחזיקים גם אסטרטגיית AI. הפערים כאן דרמטיים".
לדבריה, הסיבות לכך שלא מספיק ארגונים קובעים לעצמם אסטרטגיית AI מגוונות: מחסור בכוח אדם, עומס מתמשך, היעדר מיקוד ממשלתי בנושא, ובעיקר עייפות משינויים. "אבל העולם מתקדם, ואם לא נתקדם איתו — נישאר מאחור גם ברמת הרווחיות מול מתחרים גלובליים".
אז מה נדרש כדי להצליח? לחמי הציגה את "השילוש הקדוש": צורך עסקי ברור, תשתיות טכנולוגיות מתאימות — ובעיקר תרבות ארגונית חזקה ו־HR שמוביל שינוי. "צריך למפות תפקידים, להבין מה עושה אדם ומה עושה AI ולבנות מסע חדש לעובד — כזה שמבוסס על Upskilling ולמידה מתמשכת".
לסיום הדגישה לחמי כי השאלה הגדולה כבר אינה האם לאמץ AI, אלא איך עושים זאת נכון — מבחינה ארגונית ותרבותית. "גם היום, כמו שאמרתי בתחילת המלחמה, תפקיד משאבי האנוש הוא קריטי. קחו את ההובלה, ותובילו את השינוי התרבותי שנדרש כדי שה־AI יהפוך מ’גאדג'ט’ למהפכה אמיתית".
