הוועידה הכלכלית
יובל כהן: "קרן פורטיסימו לא מתכוונת למכור את סלקום"
כהן, מייסד ושותף מנהל בפורטיסימו, אמר בוועידה הכלכלית הלאומית כי "סלקום נותנת הרבה שירותים, לא רק בסלולר. אנחנו כבר רואים עניין גדול בחברה הזו". הוא הסביר כיצד מחליטים בקרן איפה להשקיע - ונתן דוגמאות מתחום הזרעים והכוורות: "המטרה שלנו היא לא רק למצוא חברות. רוב העבודה היא ביום שאחרי"
יובל כהן, מייסד ושותף מנהל בפורטיסימו קפיטל, סיפק בוועידה הכלכלית הלאומית של כלכליסט, בנק לאומי הצצה למאחורי הקלעים לאסטרטגיית הרכישה והצמיחה של החברה. כהן דיבר עם עיתונאי כלכליסט, ירדן רוז'נסקי.
גייסתם קרן ראשונה באפריל 2004. אתה מנהל את פורטיסימו כבר 22 שנה. עדיין נהנה?
"זה מדהים. מדי יום ביומו יש הרגשה של עשייה ותחושה של כיף. אני הכי גאה בכך שלמעט מקרה אחד נקודתי אף אחד לא עזב".
הפורטפוליו שלכם כולל הרבה חברות. מה גורם לך לרצות להשקיע בחברה?
"יש אינספור חברות שאתה יכול להשקיע בהן. יש המון חברות, אבל מה מבדיל בין עסקה אחת לאחרת? אתן דוגמה, יש לנו חברה בשם אוריג'ין סידס שעושה טיפוח זרעים לירקות. בארץ יש ידע מדהים ברמה עולמית של טיפוח זרעים. אתה מתחיל משם. עכשיו אתה צריך בידול, חידוש. באוריג'ין לקחו שלושה דברים: אבטיח עם קליפה יותר מבריקה ויפה, ירוק בוהק במקום ירוק דהוי. בארה"ב זה תפס יפה מאוד. שנית, באו עם גיאומטריות שונות. ראינו נתח שוק של 57% בחוף המזרחי עם אבטיח מיני. שלישית, באו עם מניעה של מחלות. אז ידע ביחד עם בידול - זו עסקה שמראש יש לה פוטנציאל להצליח".
חברה תפסה את תשומת לבכם. נכנסתם פנימה. עכשיו מה עושים?
"אני תמיד אומר, המטרה שלנו היא לא רק למצוא חברות. רוב העבודה היא ביום שאחרי. למשל חברה אחרת שלנו שמפתחת כוורת עם רובוט אוטומטי. עולם הכוורות כיום הוא בעיקר לנושא האבקה, ושום דבר לא השתנה שם 150 שנה. הם באו עם כוורת רובוטית, שנראית כמו מכולה שיש בה 10 כוורות עם זרוע שבודקת את חלות הדבש. אבל המודל העסקי היה למכור מכונות עם מעט מאוד הכנסות חוזרות. יחד עם ההנהלה הפכנו את המודל לשירות, כוורת כשירות. קנינו הרבה חברות רגילות של כוורות, והפכנו לרשת הגדולה בעולם עם 280 אלף כוורות, כמעט כולן בארה"ב. יש הרבה טכנולוגיה וערך שאפשר להביא לדבוראים, שאנחנו נותנים. לקחנו את זה גם לכיוון של AI, ואותה כוורת, מאחר שהיא אוספת המון נתונים, יש לה מרכז מידע אדיר לחקלאי. אפשר לדעת המון על היבולים בשדה. זה גם חלק מההשבחה, אבל שינוי המודל העסקי הפך להיות אירוע מכונן".
יש גם אסטרטגיה של רכישה ומיזוג של חברות. כמו שעשיתם עם סוגת.
"הסיפור של סוגת מתחיל עם חברה בשם מלח הארץ שקנינו משרי אריסון והיתה סטגנטית, עשתה כל הזמן את אותו הדבר מבחינת ביצועים כספיים. אמרנו, ניכנס למזון יבש. קנינו את סוגת, את עץ הזית, פרג, ולאחרונה את פילטונה. הרעיון הוא להשתמש בפלטפורמה הקיימת, ואתה קונה את שולי הרווח. ככה דרך סינרגיה בקנייה אתה מייצר חברה הרבה יותר רווחית. עכשיו זו חברה ציבורית והחזרנו הרבה כסף למשקיעים. משהו קטן שאף אחד לא שם לב אליו הפך לחברה ענקית".
בשוק ההון הפכתם לשם מוכר יותר בזכות רכישת סלקום, ועכשיו שכרתם בנק השקעות כדי להגביר את העניין במניה.
"יש לי סקופ: אנחנו לא מוכרים את השליטה, אנחנו נשארים בסלקום. מדברים עכשיו המון איך הבורסה נפתחה למשקיעים זרים. יש עניין גדול מאוד, כולם מחפשים סיפורים יפים. זה הסיפור של סלקום, היא תהיה בתחום התקשורת עם בידול אדיר. יש לה המון שירותים שהיא נותנת, לא רק בסלולר. אנחנו חזקים בתחום העסקי, הרבה בתעבורת AI וחיבורים לדאטה סנטרים. אנחנו במסחר עם דינמיקה. זה תחום מדהים עם המון חסמי כניסה, ואנחנו כבר רואים עניין גדול בחברה הזו".
