"65 אחוז מהעולם עבר לאלקטרוניקה, אנחנו שם מהיום הראשון"
חיים שטפלר מנכ"ל ארית תעשיות, חברה שהפכה מ-80 מיליון שקל לשווי של כמעט שלושה מיליארד בפחות מארבע שנים, מסביר מדוע מניות הביטחון הן הרבה יותר מסיפור מלחמה, ולאן הולך הכסף האמיתי של תעשיית הנשק הגלובלית
חיים שטפלר מנכ"ל ארית תעשיות
בשנת 2021, שוויה של ארית תעשיות עמד על כ-80 עד 100 מיליון שקל. היא ייצרה מרעומים אלקטרוניים במפעל בשדרות, הועסקה בעיקר על ידי צה"ל, ולרוב המשקיעים לא הייתה סיבה טובה לשים אליה לב. כשהמלחמה באוקראינה פרצה, ואחריה אירועי ה-7 באוקטובר, המפה השתנתה. כיום היא בשווי של קרוב לשלושה מיליארד שקל, ובמשך שנתיים מתוך שלוש היא הייתה למניה הצומחת ביותר במדד תל אביב 1. פעילות החברה מתבצעת באמצעות חברת הבת "רשף טכנולוגיות בע"מ".
מה שקרה לחברה מייצג שאלה רחבה יותר שמעסיקה משקיעים רבים בשנתיים האחרונות: האם מניות הביטחון הן מניות מלחמה שיגיעו לשיאן ויתפוגגו, או שאנחנו עדים לתחילתו של סקטור חדש וצומח?
חיים שטפלר, מנכ"ל ארית תעשיות, ענה על השאלה הזו בשיחה עם דן קצ'נובסקי, מנכ"ל ובעלים של סקאלה, בפרק של פודקאסט הבית של Capital Summit, "רכבת ההשקעות". לדבריו, מה שנראה כעלייה חדה מדי בשווי החברה מוצדק הרבה יותר ממה שאנשים חושבים. "65 עד 70 אחוז מהעולם עבר לאלקטרוניקה", הוא מסביר, "ואנחנו שם מהיום הראשון, עם ניסיון מוכח".
המוח של הפגז
ארית תעשיות מתמחה במרעומים אלקטרוניים, רכיב שנראה תמים ומשעמם על פניו, אך שטפלר מסביר שמדובר בלב של כל יכולת ירי. "זה 15 אחוז ממחיר הפגז, אבל אם הוא לא עובד, כלום לא עובד. שורפים 100 אחוז על 15 אחוז שלא עבד". עד לפני כשנים בודדות, עולם המרעומים נחלק לשניים: מרעומים מכניים שרוב העולם שוחר להם בגלל העלות הנמוכה, ומרעומים אלקטרוניים שישראל, ורשף בפרט, התמחו בהם במשך עשרות שנים. ה-7 באוקטובר, המלחמה באוקראינה, ובניית צבאות מחדש באירופה הפכו את המוצר הזה ליוקרתי. "65 עד 70 אחוז מהעולם עבר לאלקטרוניקה", אומר שטפלר, "ירצו או לא ירצו, יצטרכו לעבור, ואנחנו כבר שם עם ניסיון של עשרות שנים של עבודה עם צה"ל".
שלושה אירועים הסבירו את הקפיצה בשווי. הראשון היה הזמנה מהצבא האמריקאי בהיקף של 83 מיליון דולר, הזמנה שסימנה הכרה בינלאומית בטכנולוגיה הספציפית של רשף. השנייה הייתה הזמנות של מאות מיליוני שקלים ממשרד הביטחון הישראלי עם פרוץ המלחמה. השלישי הוא הסכם עם שותף הודי לעשר שנים, המבטיח הכנסה שנתית קבועה של 16 עד 18 מיליון דולר.
הצעד הבינלאומי
הדרך לשם לא הייתה מובנת מאליה. כשהוחלט לעבור ממיקוד בשוק המקומי לחברה בינלאומית, לא היה חומר שיווקי מתאים, לא אנשי שטח בחו"ל, ולא נוכחות משמעותית מחוץ לישראל. "הכנו חומר שיווקי, קבענו פגישות, סגרנו שותפויות ייצור והפצה באירופה", מתאר שטפלר את מה שנשמע פשוט ולא היה כזה. "באירופה בנינו רשת של לפחות ארבעה חמישה שותפים כי המבנה שם יותר מסועף".
מה שמקל על רשף יחסית לחלק מהמתחרים הוא שהטכנולוגיה הישראלית נתפסת כיתרון, ולא כמכשול. "לא מעט מדינות רוצות את הטכנולוגיה הישראלית ורוצות לעבוד ישירות עם ישראלים", הוא אומר. המכשול העיקרי אינו הלאומיות אלא מדיניות ה-Local Content, חובת ייצור מקומי שמדינות כמו ארצות הברית, אירופה והודו מחייבות ספקים להעמיד כ-50 עד 90 אחוז מהמוצר בתחומן. "אנחנו מסתדרים", אומר שטפלר, "אנחנו מספקים את חלקנו ומלווים את השותף המקומי בשאר".
הבעיה של מדינת ישראל
לצד ההצלחה הגלובלית, שטפלר לא חוסך ביקורת מהמדינה שלו. הוא מסביר שהיכולת לתכנן ייצור קדימה, לרכוש חומרי גלם בזול ולהגדיל כושר ייצור במהירות בעת חירום, תלויה כולה בהזמנות רב-שנתיות. "אם אתה עובד עם הזמנות לעשר שנים, אתה יכול לקנות חומרי גלם ל-10 שנים, לייצב את העובדים, ולהכפיל כושר ייצור תוך חודשיים בשעת הצורך. אם אין לך כלום, אפס למאה לוקח שישה חודשים".
ישראל, לדבריו, פועלת לרוב בשיטה ההפוכה. "מה קורה בישראל?", הוא שואל, "ברגע שאין לך את ההזמנות ואז פורצת מלחמה, מה עושים? מתחילים להתרוצץ ברחבי העולם ולקלוט שזו טעות". הוא מזכיר את התבטאויותיו הפומביות של מנכ"ל אלביט על עיכובי תשלום ממשרד הביטחון, ומציין שגם הוא מכיר היטב את התופעה. "חברות בינוניות וקטנות שלא מקבלות תשלום בזמן פשטו את הרגל, כי כמה הן יכולות להחזיק?".
בסוף, אומר שטפלר, זו שאלה של כסף. הרצון לתכנן קדימה קיים, ההבנה קיימת, אבל בלי תקציב מחויב לשנים קדימה, ישראל תמשיך לרכוש את המוצרים הפחות טובים במחירים הכי יקרים, בדיוק ברגע שהיא הכי זקוקה להם.
