שימו לב, אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר. קראו עוד הבנתי
בורסת ת"א

מנכ"ל מובילאיי: "עלינו על שוק ענק במקרה"

במפגש של תוכנית "המהלך האסטרטגי" נבחנו השיטות האסטרטגיות של מובילאיי ואנזימוטק ויכולתן להתמודד עם סביבה משתנה. מנכ"ל אנזימוטק: "אנחנו במשבר גדול, אבל גם עכשיו החברה רווחית"

ניר צליק 22:3822.11.14

המפגש ה־19 בתוכנית "המהלך האסטרטגי" של מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב, בשיתוף CSC-GIL, פועלים שוקי הון ו"כלכליסט", עסק ביום רביעי האחרון בשתי חברות שבחזית עניין המשקיעים הישראלים והאמריקאים — מובילאיי ואנזימוטק.

 

מובילאיי, המפתחת מערכות לסיוע לנהיגה, הונפקה באוגוסט השנה לפי שווי חלומי של 5.3 מיליארד דולר בנאסד"ק, תוך שהיא מגייסת מיליארד דולר, וכיום החברה נסחרת לפי שווי כמעט כפול — 10.4 מיליארד דולר. אנזימוטק, מנגד, המפתחת אנזימים לתעשיית המזון והתרופות, נמצאת במשבר חריף אחרי שתי אזהרות רווח ואובדן נתח שוק, ונסחרת לפי שווי של 185 מיליון דולר. ירידה חדשה אחרי שהחברה הכפילה את שוויה בהנפקתה בספטמבר 2013 (אז נסחרה בשווי של 300 מיליון דולר) להנפקתה המשנית במרץ 2014 (נסחרה בשווי של 600 מיליון דולר). במפגש נבחנו החברות באסטרטגיות המובילות שלהן. אודי אהרוני, מנהל מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי ומנכ"ל להב, הפקולטה לניהול של אוניברסיטת ת"א, אמר בפתיחת הערב כי "המטרה היא להפוך את השיח האסטרטגי לחלק מהשיח של כל מנהל כי זו הדרך היחידה לייצר יתרון תחרותי". יאיר סרוסי, יו"ר מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי ויו"ר בנק הפועלים, אמר כי " אלה שתי חברות שגדלו בפריפריה שמוכיחות שלא תמיד צריך לרוץ לאקזיט. התכונה שמאפיינת את שני מנהלי שתי החברות היא תושייה".

 


מובילאיי: חיפשו בעיה

 

זיו אבירם, מנכ"ל מובילאיי, תיאר כיצד החברה החלה את דרכה והיכן היא נמצאת היום. "לפני 15 שנה ד"ר אמנון שעשוע הוזמן להרצות ביפן", אמר אבירם. "תוך כדי ההרצאה מישהו שאל אותו אם ניתן לזהות רכב באמצעות מצלמות, והוא ענה שזה אפשרי. בסוף ההרצאה ניגשה אליו קבוצת מהנדסים, שאלה אותו אם אפשר במצלמה אחת לזהות רכב ונתנה לו 250 אלף דולר כדי לפתח קונספט. ידענו שתאונות דרכים היא בעיה לא פתורה, ובעולם מחפשים פתרונות. רצינו לבדוק אם אפשר לעשות את זה עם מצלמה אחת. לקחנו סטודנט ובנינו מחשב והצגנו לחברה ביפן קונספט אחרי ארבעה חודשים. הם היו מרוצים מאוד ונתנו לנו עוד 250 אלף דולר, ואז החלטנו להקים את החברה. תמיד בדיעבד זה נשמע כמו תהליך הרואי, שיושבים יזמים ומחליטים להקים חברה, אבל הדברים האלה קורים בצורה פשוטה. עלינו על שוק ענק ורעיון גדול לגמרי במקרה. הסיפור הזה מראה שלא התחלנו מטכנולוגיה והגענו לשוק, אלא שהתחלנו משוק שחיפש פתרון ומצאנו לו פתרון".

 

זיו אבירם, מובילאיי: החלפנו חמש החלטות אסטרטגיות לאורך השנים. כנראה שאי אפשר לבנות אסטרטגיה ארוכת טווח. זה לא אומר שלא צריך לנסות לבנות" זיו אבירם, מובילאיי: החלפנו חמש החלטות אסטרטגיות לאורך השנים. כנראה שאי אפשר לבנות אסטרטגיה ארוכת טווח. זה לא אומר שלא צריך לנסות לבנות" צילום: אוראל כהן

 

אבירם הוסיף כי "החלפנו חמש החלטות אסטרטגיות לאורך השנים. כנראה שאי אפשר לבנות אסטרטגיה ארוכת טווח. זה לא אומר שלא צריך לנסות". אבירם גם דיבר על המודל העסקי של החברה, וסיפר כי "בחרנו להיות שתי שכבות מעל יצרני הרכב ונמנענו ממצב שבו לאחד מיצרני הרכב בלעדיות על המוצר שלנו. היו עלינו לחצים להיות רק שכבה אחת מעל היצרנים, ואם זה היה קורה, היינו מייצרים רק לכמה יצרני רכב ומעסיקים אלפי עובדים. אף על פי שבחרנו להתנתק כביכול מיצרני הרכב, כמעט עם כולם יש לנו פרויקטים. החלטה נוספת שהיא לא אופיינית היא שאנחנו מפתחים את האפליקציות בו־זמנית, זאת כשבתעשייה שלנו מתחילים עם אפליקציה בסיסית, כמו שמירה שלא תסטה מנתיב בנהיגה, ואחרי כמה שנים מפתחים משהו יותר מתקדם ואת האפליקציה הקודמת נותנים ללקוח אחר. אנחנו החלטנו לפתח את האפליקציות במקביל, כי רק כך יכולנו להתחרות במתחרות הגדולות שלנו – בבוש וקונטיננטל. אסטרטגיה זו מחזיקה את היתרון שלנו בשוק כי לנו יש כל האפליקציות".

 

אבירם הזכיר עוד החלטה לא טריוויאלית שקיבלו במובילאיי: "החלטנו לפתח לבד את השבב שלנו ולשים עליו את התוכנה, ואנחנו הסטארט־אפ הראשון שמכר חומרה לתעשיית הרכב. התעשייה הזו פוחדת לקנות חומרה מחברה קטנה כי אם משהו מתקלקל וצריך לעשות ריקול — החברה הקטנה מיד פושטת רגל. החלטנו לפתח שבב עם 14 עובדים ומיליון דולר בקופה כשפיתוח שבב עולה 5 מיליון דולר. ההחלטה הזו גם דחתה את השקת המוצר שלנו, אבל עד היום זה מחזיק אותנו בקרב יצרני הרכב לתקופה ארוכה".

 

אריאל כץ, אנזימוטק: כמעט כל שנה היה לנו משבר שבקושי יצאנו ממנו. לא נפלנו לתהום בגלל שלא התפתינו לפתח משהו שלא הבנו איך אפשר לממן אותו" אריאל כץ, אנזימוטק: כמעט כל שנה היה לנו משבר שבקושי יצאנו ממנו. לא נפלנו לתהום בגלל שלא התפתינו לפתח משהו שלא הבנו איך אפשר לממן אותו" צילום: אוראל כהן
אנזימוטק: לקום מהר

 

אריאל כץ, מנכ"ל אנזימוטק, סיפר על החברה ועל הנקודה הנוכחית בחייה. "אנחנו חושבים שבתעשייה שלנו צריך לחשוב רחוק, ואני רוצה לספר איך הופכים את האתגרים להזדמנויות. כשבונים את החברה, תמיד אפשר לחשוב על אקזיט או על לבנות תעשייה. כשאני נתקל בחבר'ה צעירים, החלום שלהם הוא להמציא המצאה ולמכור וללכת לסיבוב הבא. אנחנו החלטנו שאנחנו רוצים לבנות תעשייה לטווח ארוך. הצלחנו לפתח 15 מוצרים קליניים ויש לנו 150 פטנטים. אנחנו מעסיקים 170 עובדים ויש לנו מפעלים במגדל העמק, שבדיה ודנמרק. כשהצטרפתי לחברה, היינו שלושה עובדים בחדר קטן בנצרת. כמעט כל שנה היה לנו משבר שבקושי יצאנו ממנו. יהושע רבינוביץ' שהיה שר האוצר אמר: 'לפני שנה עמדנו על פי התהום ואז לקחנו צעד גדול קדימה'. אז מה בכל זאת גרם לנו לא ליפול לתהום? הדבר הראשון הוא חדשנות רווחית. ניהלנו את החברה כמעט בלי הוצאות. מעולם לא התפתינו לפתח משהו שלא הבנו איך אפשר לממן אותו. תמיד דאגנו להיות באזור הנוחות מבחינה כספית. אמנם אנחנו עוברים משבר גדול, אבל גם עכשיו אנחנו חברה רווחית. תפיסת העולם היתה שצריך לייצר כסף כדי שנצליח להחזיק את עצמנו גם אם יקרה משהו רע".

 

כץ דיבר על כך שהחברה שואבת מידע רב מגיל הינקות ומנסה להשליך אותו לגיל השלישי, "כשאתה מבין ברמה העמוקה את השינויים בין השלבים השונים של התינוק, אתה יכול לגנוב הרבה רעיונות מתזונת התינוקות לתזונת הגיל השלישי". עוד אמר כץ כי "אנחנו אוהבים לשלוט בכל מה שאנחנו עושים כחברה. יש לנו הפיתוח שאנחנו עושים בעצמנו, ויש לנו תועמלנים (נציגי שיווק — נ"צ), וכל החלטה שנלקחה בנוגע לזה היתה נקודת משבר, אבל השליטה היא הכרחית כדי לייצר יתרון תחרותי לאורך שנים".

 

כץ פירט את הסיבות למשבר הנוכחי של החברה: "המצב בשוק הסיני השתנה, בעבר היו שלושה ערוצי מכירה, סופרמרקטים, אינטרנט וחנויות ייחודיות לתינוקות. המסחר המקוון פרץ בסין בקצב מטורף, והלקוחות שלנו, שהן החנויות איבדו לקוחות לחברות אינטרנטיות שקודם לכן בכלל לא היו בסין. חברה נמדדת לא רק בנפילה אלא בכמה מהר היא משתקמת מהנפילה. כשנפלנו ב־2014, הייתי יכול להתפטר וללכת הביתה, או לקחת אחריות ולתקן את ההגאים, ואני בחרתי את האפשרות היותר קשה".

 

בפאנל עצמו פתח חיים הורביץ, בעברו מנהל בתפקידים בכירים בטבע וכיום מנכ"ל קרן CHealth, ואמר כי "אסטרטגיה היא המצפן של כל חברה בכל שלב ובלי זה קשה להתקדם. מה שראינו הוא שלא תמיד אפשר לדבוק באסטרטגיה, וצריך כל הזמן לעדכן אותה. בחברה כמו מובילאיי השינויים יותר מהירים ובאנזימוטק הם יותר אטיים, אבל הם עדיין מאוד משמעותיים וכל דבר צריך להעריך ולשקול".

 

חגי גיל, שותף־מנהל CSC-GIL, הוסיף כי "כשמדברים על סביבות משתנות — מילת הקוד היא 'שינוי' והטבע האנושי לא אוהב שינויים. כשנתקלים בסביבה משתנה, יש פחד לעסוק בזה. יש התקדמות גדולה בחקר העתיד, והיום זה פחות מפחיד".

 

פרופ' משה צבירן, דקאן הפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב, שהשתתף אף הוא בפאנל, אמר כי "אני רואה יותר חברות היום שלא מסתכלות מספיק קדימה, בעיקר בענפי הטכנולוגיה. הן עולות על גל ההצלחה ומתרכזות בהווה ולא מסתכלות לאופק מתוך תקווה שהמצב יימשך. ארגון חייב אסטרטגיה לטווח הארוך".

 

יאיר סרוסי, יו"ר בנק הפועלים, אמר כי "מה שמאפיין את שתי החברות זה תהליכים ארוכים של הבשלה עם נשימה ארוכה. אני מאמין בדברים היסודיים, לא באופנות מתחלפות". 

בטל שלח
    לכל התגובות
    x