"הצלחנו לשמור על רוב העובדים שלנו כי השם רדוויז'ן לא נמחק"

לפני שבועיים רכשה ענקית ציוד התקשורת האמריקאית אוואיה את פעילות ITNavigator מפתח תקווה בתמורה לעשרות מיליוני דולרים. בכך השלימה החברה רכישה שנייה בישראל: במרץ 2012 היא רכשה את רדוויז'ן מבית משפחת זיסאפל תמורת 230 מיליון דולר.

"יש הרבה טכנולוגיות בישראל שמעניינות אותנו", אומר גארי בארנט, סמנכ"ל שיתופי הפעולה של אוואיה, בראיון ראשון לעיתונות הישראלית. "כל מה שמשפיע על הדרך שבה חברה מתקשרת, פנימית או חיצונית, מעניינת אותנו. תמיד יש מקום לרכישות, זה עניין של תזמון ושל דרישה מהלקוחות שלנו. אנחנו חברה שרוכשת הרבה ואין סיבה שלא נמשיך לעשות את זה - באמצעות שותפויות או רכישות".

לצדו של בארנט מתראיין מנכ"ל רדוויז'ן בועז רביב, שבראיון ראשון מאז המיזוג מספר כי המעבר מחברה ציבורית לפרטית עשה לו רק טוב. "מבחינת מצב רגשי אני רגוע בהרבה", הוא מסביר. "אני לא צריך יותר לענות לשיחות של עיתונאים ששואלים איך היה הרבעון. עכשיו גם קל לי להיפגש עם מנכ"לים בארה"ב כנציג אוואיה. כמנכ"ל רדוויז'ן היה לי הרבה יותר קשה להיפגש איתם".

צילום: ענר גרין

בארנט, שהגיע לאוואיה לפני שנתיים וחצי אחרי שכיהן כסמנכ"ל הטכנולוגיה של המתחרה אספקט סופטוור, מוסיף: "המפתח האמיתי להצלחה מבחינת מנכ"ל חברה פרטית הוא לשים יותר דגש על עבודה בשיתוף פעולה מאשר כמנכ"ל חברה ציבורית. הנקודה השנייה היא שיש יותר משאבים לכל אחד. לבועז יש כרגע כל המשאבים של אוואיה, ולא רק של רדוויז'ן. אוואיה היא חברה פרטית שמעסיקה כ־15 אלף איש ברחבי העולם, כשהדגש הגדול על מחקר ופיתוח, אז יש לנו השקעה גבוהה במיוחד ביחס לחברות אחרות. בערך 20% מההכנסות שלנו מועברים לפיתוח".

שיחת טלפון בשש בבוקר

המהלך העיקרי שהוביל לרכישה על ידי אוואיה היה החלטתה של סיסקו, שהיתה הלקוחה העיקרית של רדוויז'ן, לרכוש את מתחרתה העיקרית - תנדברג הנורבגית (ב־2009). רביב זוכר עד היום את הרגע שבו נודע לו על העסקה. "זה היה בשש בבוקר, כשמישהו מסיסקו התקשר להודיע לי. ברגע הראשון נחנקתי ואשתי אמרה לי שנהייתי לבן, ומיד אחר כך התקשרתי לזוהר (זיסאפל, יו"ר רדוויז'ן לשעבר - נ"צ). לקח לי שתי דקות להבין שזו הזדמנות גדולה לרדוויז'ן לעשות כל מה שחלמתי ולא יכולתי, בגלל פרדיגמות שהיינו תקועים בהן". לדברי רביב, "למעשה, השנה הכי טובה שלנו היתה שנתיים אחרי שנפרדנו מסיסקו. הפכנו מחברה שרק מעבירה וידיאו לחברה שמייצרת את כל שרשרת הערך, ממצלמת הווידיאו ועד להעברת הווידיאו, והיום אנחנו מספקים פתרון מלא".

לפני המיזוג עם אוואיה היו לכם כמה רבעונים חלשים שבהם פספסתם את התחזיות.

רביב: "הסיבה המרכזית שהיו לנו כמה רבעונים חלשים לפני המכירה היתה שההנהלה של החברה היתה עסוקה במשך תשעה חודשים בבדיקת נאותות, והיה קשה לנהל חברה ציבורית ביום ולנהל משא ומתן למכירתה בלילה. היו גם שמועות בשוק שהקשו על העבודה".

מה בנוגע להנפקה של אוואיה?

בארנט: "אנחנו מחזיקים תשקיף מעודכן, וזה משהו שאנחנו שומרים עליו כאופציה. זו אחת האופציות של אוואיה".

אוואיה סיימה את הרבעון השלישי עם הכנסות של 1.15 מיליארד דולר, ירידה של 8% ביחס לרבעון המקביל. הרווח הנקי, בניכוי פחת ומחיקות חד־פעמיות, הסתכם ב־225 מיליון דולר, נתון זהה לרבעון המקביל.

איך הכרתם את רדוויז'ן בעצם, ולמה ביצעתם בכלל את הרכישה?

בארנט: "יש שני כיוונים שחשובים לנו, הראשון הוא וידיאו והשני הוא מוביליות, ורדוויז'ן התאימה לשניהם. לא היו הרבה חברות שממוקדות בווידיאו בתנועה – רובן עסקו בווידיאו רק בחדרי ישיבות – ורדוויז'ן מספקת אפשרות לתקשר בוועידות גם עם המכשיר הסלולרי וזה מה שמשך אותנו ברדוויז'ן. גם העובדה שזו חברה מוכרת בתעשייה סייעה לרכישה".

עזרתם לרדוויז'ן להשיג לקוחות נוספים?

בארנט: "הרחבנו את הטכנולוגיה של רדוויז'ן למוצרים אחרים שלנו באוואיה. עדיין יש לנו מוצרי וידיאו של רדוויז'ן אבל רואים יותר ויותר את הטכנולוגיה שלהם גם במוצרים שלנו באוואיה. אנחנו עדיין רואים את תנדברג וסיסקו כמתחרות שלנו בתחום הווידיאו, אבל באופן כללי הווידיאו הופך לבעל תפקיד חשוב יותר במרכזי שירות לקוחות. עשינו כל מיני דברים עם בנקים למשל, שניתן לתקשר איתם בווידיאו מכספומטים, והמוצרים של רדוויז'ן סייעו לנו בזה".

רוב הרכישות בעולם העסקים נכשלות. מה גורם לרכישות שלכם להצליח?

בארנט: "אם מסתכלים על הדברים שעשינו בשנתיים־שלוש האחרונות, הגורם העיקרי היה שהחברות שקנינו מאוד התאימו לסוג הפעילות שלנו. קנינו חברות שעשו דברים שדומים למה שאנחנו עושים. הגורם השני הוא האנשים. יכולה להיות חברה מעולה אבל ההנהלה או העובדים לא מתאימים לנו. אנו מוודאים שהעובדים של החברה דומים לתרבות שלנו. הרכישות מצליחות גם כי אנו מבינים את הטכנולוגיה של החברות שאנחנו קונים היטב".

ניפגש בקיסריה

לדברי רביב, הדבר הראשון שאוואיה עשתה היה שהיא שמרה על רדוויז'ן כחברה נפרדת ושמרה על המותג של רדוויז'ן. "זה עזר לנו לעשות מעבר קל בצורה מנטלית. בדרך כלל כשחברה אמריקאית קונה חברה ישראלית, היא מפרקת אותה ומוחקת את המותג. זה הוכיח שהם מעריכים אותנו באמת, ויודעים שעבדנו בסטנדרטים אמריקאיים, ואפשר להמשיך כמו קודם. זה גם עזר לנו לשמור על רוב העובדים שלנו. העובדה שאוואיה מבצעת רכישה נוספת בישראל עכשיו היא מסר מאוד חיובי. החלום שלי הוא שישראל תהפוך למרכז הפיתוח הכי חשוב של אוואיה בעולם. אחרי שעשינו כנס עובדים בזאפה, אמרתי לגארי שבפעם הבאה נעשה אותו בקיסריה".

בארנט: "נקודה חשובה נוספת היא שבדירקטוריון של אוואיה יושבים הרבה אנשים שהיו בעברם מנכ"לים של חברות טכנולוגיות, וזו הסיבה שבועז השתלב היטב. זו תרבות של אנשים שהם לא רק מנהיגים טכנולוגיים אלא מנהיגים בני אדם".

רביב: "הבדל נוסף הוא שבעבר עבדתי מול יו"ר ועכשיו אני עובד בעצם מול מנכ"ל, שמבין את הצרכים הרבה יותר מהר. אני מנסה לעזור לגארי לא רק בנושא הווידיאו. הוא מספר לי על בעיות טכנולוגיות שיש לו, ואני מנסה לפתור אותן. כשאתה מדבר עם מנכ"ל אחר, אפילו לא צריך לתרגם מעברית לאנגלית, ישר מבינים אותך".