השורה התחתונה: קשיי הקליטה של חברות הסלולר

השנה האחרונה היתה שנת ההכנה למפץ הגדול שעומד להתרחש בשוק הסלולר המקומי ב־2012. שליטתן של סלקום, פרטנרופלאפון בכ־95% מהענף תכורסם בידי מפעילות מתחדשות (מירס), חדשות (גולן טלקום) ווירטואליות. עוגני העבר שאפשרו לחברות לתכנן לטווח ארוך את ההכנסות מהלקוח - כמו קנסות היציאה ופריסות התשלום הארוכות עבור המכשיר הסלולרי - נעלמו או שהשפעתם פחתה משמעותית.

חלק מהחברות הפגינו תזזיתיות גדולה מהאחרות, אך לא בהכרח בהקשר חיובי. כמעט כל שכבת ההנהלה הבכירה של פרטנר הוחלפה מאז נרכשה החברה בידי סקיילקסשל אילן בן־דב, ומאז התחלפו שלושה מנכ"לים: דוד אבנר, יעקב גלברד וכעת חיים רומנו. הקטנת מצבת העובדים בחברה בהיקף של מאות עובדים בתקופה הקרובה, תהליך שמיושם גם בסלקום ובפלאפון, נועדה לייעל את החברה, אך במקביל הצהיר המנכ"ל רומנו כי החברה תתרכז מעתה בלקוחותיה הקיימים ותנסה לשמר אותם במקום לרעות בשדות זרים.

בסלקום מתנהל המיזוג עם נטוויז'ן באופן מואץ יחסית, כאשר בכירים משתי החברות נוטשים. פלאפון אינה חווה מיזוג, ולמעשה גם נאסר עליה לפעול במשותף עם חברות אחרות בקבוצת בזק, אך גם היא נאלצת להתמודד עם הגברת התחרות שחלקה – כמו המפעיל הווירטואלי של רמי לוי – עושה שימוש בתשתית שלה כדי להתחרות בה.

אך כל המהלכים הללו מתבצעים כנראה מאוחר מדי. "השחקנים בענף לא הבינו שהענף עבר שלב, והם מבצעים פעולות שמתאימות לשלב הקודם", טוען ירון מונד, מנכ"ל אביב ניהול, חלק מקבוצת הייעוץ אביב־AMCG. "הניהול בענף הזה משקף היסטריה".

לא פשוט למונד לצאת בהצהרות שכאלה — אביב־AMCG, חברת יעוץ ישראלית המעסיקה כ־210 יועצים בתחומים שונים, ביצעה בשנים האחרונות פרויקטים לכל חברות התקשורת, ובתוכן חברות הסלולר. אמרות ביקורתיות כלפי מי שעשוי להיות הלקוח הבא שלך עלולות להרגיז אותו, ומונד מצהיר כי אביב עצמה מעדיפה שלא לפעול באמצעות התקשורת לקידום עסקיה, אך המצב בשוק הסלולר הביא אותו ואת בעז דנילוב, שותף אסטרטגיה ושיווק באביב, לטעון כי המלכים עירומים.

לפני שהם ממשיכים להסביר אילו טעויות, לדעתם, ביצעו החברות הגדולות, כדאי להבהיר כי הם מסרבים לחשוף, עקב מחויבות חוזית, את זהות החברות בתחום שעמן הם פועלים כיום. לכן אפשר בהחליט להניח כי ייתכן שאותן חברות הנעזרות כיום בשירותי החברה הן בעצם חלק מהתחרות שהולכת וגוברת.

השוק התבגר, החברות לא

"אנחנו נמצאים עכשיו במעבר בין שני שלבים. משלב שבו השוק 'בוגר', הצמיחה נמוכה, אבל החברות עדיין מניבות הכנסות נאות, לשלב של דעיכה, שבו הצמיחה שלילית, והחברות אמורות להתרכז בהתייעלות תפעולית כדי לשמר את שיעורי הרווח ככל שניתן", מסביר מונד.

חברות הסלולר, לטענתו, מבצעות פעולות של התייעלות תפעולית, אך לו היו מבינות כי שלב הדעיכה יגיע אליהן מהר משחזו, הן יכלו לבצע מהלכים שמתאימים לחברות בשלב השוק הבוגר. "כאשר השוק בוגר, חברות שמבקשות לשרוד או לצמוח בו, צריכות להתמקד בטיפול בצינורות השיווק וההפצה שלהן. אתה צריך לגרום למצב שבו ללקוח שלך קל להשיג ולהבין את המוצר שלך. קח, למשל, שוק שנמצא בבגרות בכל העולם המערבי — קמעונאות המזון: הרכישה בסניף שופרסל, או בסניף של מגה זהה, והחברות יצרו עבור הצרכן סביבה שקל לו להתמצא בה. הדרך להתחרות בשוק בשלב שכזה היא ליצור בידול של המותג שלך לעומת המתחרים, אבל במקום זה בשוק הסלולר אתה רואה מיזוגים בין החברות לבין ספקיות האינטרנט".

יצירת קבוצות תקשורת נמנעה בגלל שהרגולציה הישראלית פועלת בניגוד לשוק התקשורת בעולם. אפילו שר התקשורת הנוכחי מבין שלא ניתן לעצור זאת. דווקא עכשיו אתה טוען שסלקום ופרטנר לא היו צריכות לרכוש את נטוויז'ן וסמייל?

דנילוב: "הן היו צריכות לרכוש אותן, אך לא להתייחס לרכישות הללו כאסטרטגיה העיקרית שתוביל אותן בשנים הבאות. כשאתה בשוק בוגר, אתה צריך לבחון את ערוצי השיווק וההפצה שלך, ובמקרה של חברות התקשורת אפשר לראות שחברות בעולם המערבי ראו שהן נמצאות במשחק חדש, והחליטו לשנות אסטרטגיה ולפעול על פי ההחלטה הזו. היו חברות שהחליטו שכל מערך הבילינג שלהן, שאפשר להן לחייב את הלקוח על שימוש במוצרים שונים בהזדמנויות שונות באופן נפרד, מסובך מדי לעידן שבו ספקית תקשורת היא בעצם צינור שמעביר חיבור אינטרנט והלקוח יכול לצרוך חלק מהשירותים מספקים אחרים. אז הן אמרו, 'תעזוב אותי, אני מוכרת מהיום את המוצר ללא הגבלה – אתה משלם רק לפי רוחב הפס', וזה האלמנט היחיד שמשנה את הסכום שאתה משלם בכל חודש".

נשמע כמו אסטרטגיה שמתאימה למפעיל חדש או כזה שמעוניין לפנות לנישה. העולם מפתח כלים ללמוד יותר על הלקוח כדי להגדיל את ההכנסה ממנו, ואתה פשוט ממליץ לזרוק את כל הטכנולוגיות הללו לפח?

"אני רק טוען שיש חברות שזו הבחירה האסטרטגית שטובה להן, אבל כמובן שיש חברות שלא. במצב שבו חברות הסלולר היו לפני שנה־שנה וחצי, כלומר מתוך הבנה שהשוק עומד להשתנות, היית מצפה שחברה אחת תלך לכיוון המוצר הפשוט, חברה אחרת תלך לכיוון המוצר המפולח, וחברה שלישית תביא משהו אחר או תבחר באחת משתי האפשרויות הראשונות. בפועל, הן פשוט יושבות על הגדר ולא מחליטות, וגרוע מכך, הן שלפו החלטות, ביצעו אותן, ואז התברר שההחלטות היו מיותרות. אם אתה מגבש אסטרטגיה ורק לאחר מכן מיישם החלטות, אתה מונע מעצמך את התזזית הלא בריאה הזו שפוגעת בחברה. עובדים לא יודעים מה יהיה — מצד אחד, הם קוראים בעיתונות על פיטורים, מנהלים מתחלפים בקצב לא ברור, מקצצים את העוגיות בחדר האוכל ואת ימי הגיבוש. מצד שני, הם רואים שבכל רבעון החברה ממשיכה לחלק דיבידנדים למשקיעים, אבל אף אחד לא מספר להם מה החברה רוצה לעשות".

כי אם החברה היתה מספרת לעובדים, חמש דקות לאחר מכן זה היה מודלף לעיתונות והחברה היתה מאבדת את יתרון ההפתעה מול המתחרות.

דנילוב: "אפשר להשתמש בעיתונות גם בחוכמה ולטובת המהלך. כשבזק ביצעה את קמפיין 'זו זכות לתת שירות' לפני יותר מעשור, היא לא כיוונה אותו לצרכנים אלא לעובדים שלה, כדי לגרום להם להרגיש מחוברים יותר לחברה ולשמש שגרירים שלה מול הצרכן. כשחברה יודעת מה היא רוצה לעשות, השקיפות מול העובדים היא הדרך הנכונה ליישם את זה".

ירון מונד ובועז דנילוב צילום: עמית שעל

להתמקד בתחום אחד

מונד ודנילוב מחלקים את האסטרטגיות הרלבנטיות לשלוש עיקריות: פשטות - שתוארה לעיל, בידול - שמושג באמצעות התמקדות בתחום שבו החברה מאמינה כי תוכל להשיג יתרון תחרותי, כדוגמת שירותי תוכן, וכן התמקדות - הפיכה מספקית של כל שירותי הסלולר לספקית של תשתית בלבד, שעליה ספקים אחרים מציעים שירותים (מודל הצינור).

"מודל הצינור כרוך בהפרדת התשתית מהחלק שפונה לצרכן", מסביר דנילוב. "מפעילים וירטואליים משתמשים בתשתית של החברות הקיימות כדי להתחרות בהן מול הצרכן, כך שאנחנו כבר חווים בפועל את ההפרדה הזו. חברה ותיקה יכולה להחליט שהיא יוצאת מהקטע הצרכני ומתרכזת במכירת זכויות השימוש בתשתית שלה לכל מי שרוצה. כך, היא מצמצמת משמעותית את העלויות שכרוכות בגיוס, שימור ושירות לקוחות, ואת ההכנסות שלה היא מקבלת מאותם מפעילים שישתמשו ברשת שלה".

המודלים שעליהם מדברים דנילוב ומונד אינם אמורים ליפול כהפתעה על החברות. מי שצופה במתרחש בשוק התקשורת בעולם רואה את שלוש האפשרויות הללו מוצאות מקום במקומות שונים בהתאם לתנאי השוק, מספר השחקנים בו והקדמה הטכנולוגית והרגולטורית. אלא שהשניים טוענים כי אף שהנתונים והמודלים היו לפניהן, החברות לא עשו דבר כדי לקדם את הדיון האסטרטגי, והמשיכו לפעול באופן לא מאורגן.

"עשינו פרויקט לחברה קמעונאית שפעלה באמצעות דוכני מכירה שהוצבו בקניונים", מספר דנילוב, "והערכנו שמחירי השכירות של הדוכנים הללו יעלו, מאחר שלפחות חברת סלולר אחת תגדיל את השימוש שלה במתחמים הללו כדי לייצר יותר מגע עם הלקוחות. גילינו שלא רק שהמחירים לא עלו, אלא שיש פניות מצד שלוש חברות הסלולר הגדולות לאותה חברה שאנחנו עובדים עבורה להיכנס במקומה כי הן רוצות לפנות את המתחמים אבל מצויות בהתחייבות לבעלי הנכסים לשלוש שנים. זו הדגמה של ההיסטריה שקיימת בחברות, ביחד עם ההחלטה לפטר מאות עובדים. במקום לפטר אותם, אפשר היה להעביר את המשרות הללו לנקודות עם מגע ישיר מול הצרכן בדיוק באותם דוכנים. אם סלקום החליטה להשתמש בסניפי שופרסל כאמצעי הפצה למותג הזול שלה, למה היא יושבת ומחכה? למה היא לא עשתה את זה כבר קודם עם כל החבילות שלה? פרטנר השיקה לפני שבועיים חבילות שהיא מגדירה אותן כפשוטות ושקופות - למה היא לא עשתה את זה לפני שנה וחצי?".

מצד שני, פרטנר מיהרה להוריד מחירים כבר לפני שנה, וגררה את כל השוק למטה. זה מצוין לצרכן, אבל רע לחברות, שיכלו ליהנות מעוד כמה חודשים נטולי תחרות עם רווחי עבר.

"צריך להבדיל בין ענייני התמחור לעניני השיווק וההפצה. תראה את רמי לוי ומירס. כל אחד מהם בחר באסטרטגיה שונה, אבל הוא הולך איתה עד הסוף, ומנצל את העובדה שהחברות הגדולות מבולבלות. גם הבעיות שמטרידות אותן יכולות להיפתר אם בוחרים באסטרטגיה מסוימת. אם לדוגמה יש ירידה בשימוש ב־SMS בגלל שיותר אנשים משתמשים ב־WhatsApp (אפליקציה שמאפשרת להעביר מסרים בסמארטפונים ומהווה תחליף להודעות טקסט — ג"נ), והחברה בחרה באסטרטגיה של הפיכה לצינור תקשורת בלבד היא אדישה למצב שכזה כיוון שהיא לא מוכרת שירותי SMS.

"העיתונות החליטה שפרטנר היא חברה בזבזנית, ולכן היא מקטינה את מספר העובדים שלה באופן משמעותי יותר משתי המתחרות הגדולות שלה", אומר מונד. "פרטנר לא היתה חברה בזבזנית, היא פשוט בחרה בעת שנכנסה לשוק באסטרטגיה שהתמקדה בשירות הלקוחות שלה, ולצורך כך יצרה מערך שיש בו הרבה יתירות מצד אחד, אבל הוא זה שאפשר לה לעקוף את פלאפון די מהר ואפילו בתקופה מסוימת את סלקום. מה שהיא חייבת להבין עכשיו הוא שמה שהביא אותה ממקום אחד למקום אחר בתקופה מסוימת כבר לא רלבנטי לתקופה הנוכחית, ואולי היא מבינה את זה באיחור".

המיתוג צריך להשתנות

מונד ודנילוב סבורים כי מקור הבעיה אינו רק שאננות ניהולית, אלא חוסר ניסיון ניהולי אינטרדיסיפלינרי. "ענף הסלולר הישראלי מתאפיין בסגירות ניהולית, רוב הבכירים בו גדלו בעולם הסלולר, והתקדמו בתוך החברות או עברו ביניהן", אומר מונד. "מה שחסר בו הוא גורמים שהגיעו מעולם קמעונאות המזון, הרכב, הבנקים ומוצרי צריכה אחרים, שחוו כיצד השוק משתנה וראו איך משנים את החברה כדי להתאימה לשלב החדש. בענף הבנקאות שני הבנקים הגדולים פונים ללקוחות עסקיים ופרטיים כמעט באותה מידה, אבל הקטנים יותר מיתגו את עצמם לפי פילוחים שונים כמו שוק פרטי, משכנתאות וכדומה. חברות הסלולר חייבות להבין שהן בעסקי הקמעונאות, ולכן לשלב אפילו בשכבת מנהלי המחלקות אנשים שמגיעים מהעולם הזה. היום הם אפילו מתנגדים להעסיק יועצים חיצוניים עם התמחות בתחומים הללו, ומחפשים רק יועצים שביצעו פרויקטים בחברות סלולר אחרות.

"כשאתה מסתכל על בעלי השליטה בחברות הללו, אתה רואה את נוחי דנקנר, שאמנם מנהל חברת אחזקות אבל אין לו ניסיון בניהול חברות תפעוליות. אבל שני בעלי השליטה האחרים, שאול אלוביץ' ואילן בן־דב, מחזיקים רקע ניהולי מוצלח וניסיון בפעילות קמעונאית, ולא ברור איך הם נתנו לחברות שהן שולטים עליהן להתברבר ככה. אז או שהם לא הבינו שהמצב הולך להיות שונה, או שהם הבינו ופשוט לא הצליחו לייצר אסטרטגיה לנכס שלהם, או שהם מתכוונים בעוד שנתיים־שלוש למכור את הנכס ועד אז להרוויח מדיבידנדים מבלי לדאוג מה יהיה מצבן של החברות בעתיד. כל אחד יכול לבחור את ההסבר שנוח לו".