דעות

לאתגר במקום לפטר: כך משתמשים במשבר ארגוני כמנוף לצמיחה

אחד הפתרונות המיידיים שמנהלים שולפים בעתות משבר הוא קיצוץ בכוח האדם, אבל מחקרים שנעשו בארה"ב מגלים שדווקא בזמנים כאלה טיפוח העובדים מעניק ערך רב יותר לחברה

רוית אורן 11:1111.02.16

משברים פורצים. זהו דרכו של עולם. משברים גדולים, משברים קטנים, משברים פשוטים ומשברים מורכבים. האקלים העסקי, הכלכלי והארגוני רווי בסוגים שונים של משברים, מה שמחייב מנהלים למצוא פתרונות יצירתיים כדי לצאת מהם, שכן הרציניים שבהם אינם מתפוגגים מעצמם, והתמודדות לא נכונה יכולה להעמיק את המשבר ואף להחיש את המשבר הבא.

 

אחת הפעולות המיידיות שנוקטים מנהלים בעתות משבר היא מעבר למדיניות של "הידוק חגורה" באמצעות קיצוץ בעובדים. זהו הפתרון הקל, שבבסיסו ראיית השורה התחתונה של "עלות מעביד" והעלויות הנלוות השונות. מדיניות זו של קיצוצים בכוח אדם אופיינית לתפיסת תהליכי השינוי וההתייעלות שעל הארגון לעבור כפרויקט קצר טווח אשר יש לסיימו במהירות ולהתפנות לטיפול בהשגת היעדים העסקיים. ואולם, בראי המציאות, הפתרון הזה טומן בחובו נזק רב לארגון, הן בטווח הקצר והן לאורך זמן, מעכיר את האווירה, אינו בהכרח פותר את המשבר ואינו מונע ואף מזרז משברים עתידיים.

 

דווקא בעתות משבר חשוב לשמור על העובדים ולמפות את הטאלנטים הארגוניים לטובת חיזוק יכולותיו של הארגון לטווח ארוך. העלאת המחויבות הארגונית של העובדים בזמנים קשים היא בבחינת אמצעי קריטי להתמודדות עם המחסור במשאבים, בין השאר באמצעות חיבור העובדים על ידינו, המנהלים, ליעדי הארגון ולדרכי ההתמודדות שלו עם המשבר. תקשורת נכונה באמצעות העברת מסרים בהירים, שמירה על יחס אישי חיובי כלפי העובדים וחיזוק תחושת השייכות לארגון באמצעות בניית פתרונות יצירתיים ללכידות חברתית הן פעולות משמעותיות שניתן לנקוט אשר אינן כרוכות בעלויות גבוהות אם בכלל, וערכן לארגון רב.

אילוסטרציה. להשתמש במשברים כדי לטפח את ההון האנושי במקום להניף את חרב הפיטורים אילוסטרציה. להשתמש במשברים כדי לטפח את ההון האנושי במקום להניף את חרב הפיטורים צילום: שאטרסטוק

 

בזמן המיתון יהיו אלה העובדים הטובים שיובילו את החברה בכישרונותיהם וביכולותיהם להצלחה עסקית בשוק בעייתי ומאתגר. לכן, טיפוח המשאב האנושי צריך להתקיים בתקופה של מיתון שבה הארגון שואף לצאת ממצב של מצוקה ולהתקדם לעבר רווחה כלכלית, ולא רק בעתות צמיחה. לפעמים ניוד עובדים מיחידות עסקיות הנדרשות לצמצם עלויות לתפקידים המתפנים בארגון או ליחידות עסקיות אחרות שבהן קיימים עומסי עבודה או שינוי בחלוקת השעות וארגון העבודה בצורה אחרת יכולים להחליף פיטורין בתקופה קשה, ולגרום לכך שלאחר חלוף המשבר הארגון ירוויח פי כמה מנאמנותם של העובדים.

 

מחקר אורך שנעשה בקרב ארגונים תעשייתיים בארצות הברית (Hay Group), אשר בדק את סגנון התנהלותם במהלך משבר המיתון הגדול, מצא כי הארגונים המצליחים הם אלה שראו בהשקעה בהון האנושי תשואה מובטחת ולא הוצאה מיותרת. החברות הללו ניהלו מינימום פיטורין הכרחי (10% לעומת 23% בחברות הפחות אטרקטיביות) כאמצעי התמודדות עם המיתון. נוסף על כך הן המשיכו לגייס אנשים מוכשרים לשורותיהם, ומיתגו עצמן כמעסיקים אטרקטיביים שאינם ממוקדים רק במכירות חרף המשבר שאליו נקלעו. המחקר, שעקב אחר אותם ארגונים במשך שנים, הראה שהארגונים שנבחרו כנחשקים ביותר היו אלה שידעו מהו הערך החשוב ביותר בארגון גם בעתות משבר ולא רק בזמנים טובים. ארגונים אלה השכילו להשקיע בהכשרת עובדים בעקבות עזיבת עובדים אחרים את הארגון ולבצע שינוי במבנה הארגוני. כך, אותם ארגונים העבירו בהתנהלותם מסר חשוב לעובדים: אנו דואגים לעתידכם ולעתיד החברה.

 

לא פשוט להימנע מהבחירה ב"פתרון הקל" של פיטורין בעתות משבר. משברים תובעים מאיתנו, המנהלים, פעולות איזון כמעט בלתי אפשריות – מצד אחד, להשקיע את כל מה שיש לנו, זמן ואנרגיה, בהתמודדות עם המצב, בהבנת המשבר ובפתרונו. בד בבד עלינו להמשיך בעבודה כמו דבר לא השתבש, שכן אם נתמקד אך ורק במשבר, הוא עלול לסחוף את כל הארגון למערבולת של פחד וחוסר ודאות. ואולם, ברגע שחרב הפיטורין אינה מונפת אוטומטית בעת משבר, ולהפך – העובדים מגויסים לתהליך ההיחלצות מהמשבר, ברגע שקיצוצים הופכים למוצא אחרון, סיכויי הארגון לצלוח את המשבר בהצלחה עולים בצורה משמעותית. דוגמה מוחשית לכך סיפק תיאורטיקן הניהול סיימון סינק, שהציג חברה שנקלעה למשבר והמנכ"ל שלה בחר להתמודד עמו שלא באמצעות פיטורין אלא על ידי יציאה של כל אחד מהעובדים לחופשה של ארבעה שבועות ללא תשלום, כל אחד בזמנו ולפי צרכיו. אותה חברה דילגה על המשבר בהצלחה.

 

Jack Welch טען כי ייחודיותו של כל משבר מקשה על ניסוח כללים כיצד להתגבר על משברים, אך עם זאת הם לרוב מציבים בפנינו אתגרים רבים המהווים הזדמנות אמיתית ללמידה, צמיחה והתפתחות ארגונית. לדבריו, במידה שהארגון ייערך כהלכה, התמודדות עם מצבי המשבר הקודמים יהוו בסיס ליצירת ערכים ומנגנונים ארגוניים מתאימים יותר לטיפול והתמודדות עם מצבי משבר ושינויים עתידיים ובלתי צפויים.על מנת להבטיח כי הארגון ימשיך להיות יצרני ופורה גם בעתות משבר ולאחריו, יש להבטיח כי התשתית הארגונית איתנה דיה, וכי תהליכים מתקיימים באופן סדיר בתקופות רגיעה, בתקופות משבר, ובמעברים בין השניים. קשים ככל שיהיו, יש לזכור כי מצבי משבר הם זמניים ובסופו של דבר גם מסתיימים. המחר מגיע והחיים חוזרים למסלולם. עד המשבר הבא.

 

הכותבת היא סמנכ"ל משאבי אנוש בקבוצת עוף טוב ודוקטורנטית בתחום מנהיגות וביצועים באוניברסיטת חיפה

 

בטל שלח
    לכל התגובות
    x