"ריטליקס צריכה להרוויח יותר ולהגדיל את נתח השוק שלה"

השנה האחרונה שחוותה ריטליקס הישראלית, יצרנית תוכנת ניהול המלאי לקמעונאיות, היתה סוערת ויצרית. מאבק השליטה שהתחולל בחברה בין ישי דוידי, יו"ר קרן פימי, לבארי שקד ובריאן קופר הסתיים בהדחתם מהחברה שאותה הקימו לפני כ־27 שנה. דוידי, בסיועה של קבוצת אלפא - נחמיה למלבאום, בועז

לזעזוע שחוותה החברה עם החלפתו של המנכ"ל בארי שקד בשוקי שפר, לשעבר בכיר באמדוקס, נלוותה לפני כחודשיים עזיבתו של אלי גלמן את תפקיד היו"ר, על רקע מינויו למנכ"ל אמדוקס. על כיסאו התיישב לאחרונה אבי נאור, שייסד את עמותת אור ירוק.

דוחפים חזק בחנויות הכלבו

כשנה לאחר מינויו לתפקיד מתראיין לראשונה שפר ל"כלכליסט", ומציב מטרה שאפתנית לפעילות החברה: "אנחנו רוצים להיות המובילים של השוק שבו אנחנו נמצאים. זה לא דבר טריוויאלי אם מסתכלים על החברות שאנחנו מתחרים בהן, כמו יבמ". רוב הפעילות של ריטליקס כיום היא בתחום הפתרונות לחנויות קמעונאות, כשבנוסף יש לה פעילות של ניהול רכש בארגונים ופעילות ניהול מחסנים.

לדברי שפר, מאז השינוי בהנהלת החברה, היא עסקה בהערכה מקיפה של עסקיה. "באפריל אשתקד התחלנו תהליך אסטרטגי מקיף. בדקנו את השוק שבו אנחנו נמצאים כדי לוודא שזה השוק הנכון לנו. ניסינו להבין את מי אנחנו רוצים בתור שותפים אסטרטגיים, עשינו בדיקה של פורטפוליו המוצרים של החברה ולבסוף בחנו את הפריסה הגיאוגרפית. בחלק מהתחומים היינו צריכים להחליט איפה אנחנו רוצים להוביל ובאילו איזורים פחות חשוב לנו להיות מספר אחת. הבנו שיש מקומות שבהם אנחנו צריכים להאיץ את הפעילות, כמו אנגליה, אוסטרליה וארצות הברית. מצד שני, יש מקומות שאנחנו בודקים יותר באטיות כמו סין, שם אנחנו מנסים להבין מה המודל הנכון לעבודה".

איך התהליך הזה בא לידי ביטוי בפעילות החברה?

"המהלך נמצא רק בראשית דרכו, אך המסקנות שגיבשנו התחילו כבר להביא לשינויים בחברה. שינינו את הפורטפוליו ואת המיקוד של המוצר שלנו. כיום יש לנו מנוע אחד של תוכנה שמטפל בכל נקודות המפגש של הקמעונאיות עם הלקוחות, בעוד שעד היום בכל חנות היו מערכות שונות לכל אזור - מערכת לקופה, מערכת שמאפשרת ללקוחות לבחון מחירים של מוצרים. איחדנו את כל המערכות והן עובדות כרגע על אותה פלטפורמה". שפר מדגיש כי הגרסה החדשה של התוכנה, ה־R10, היא מנוע הצמיחה המשמעותי ביותר של החברה.

ריטליקס גם החלה להשתמש בשליטה שלה על החיובים של לקוחות רשתות הקמעונאות במטרה לסייע לחנויות להגדיל את מכירותיהן.

"לקמעונאים יש שתי אסכולות", אומר שפר, "כאלה שהם זולים, כמו וול־מארט, ולא דורשים כרטיס מועדון, והעולם השני הוא של חברות כמו טרגט וטסקו, שבהן אתה צריך להיות חבר מועדון. בשני העולמות האלה אנחנו יכולים לתת לקמעונאים את המבצעים המתאימים לכל לקוח לפי היסטוריית הקניות שלו, והחוכמה היא להשפיע על הקונה באופן מיידי בזמן ביצוע הרכישה".

שינוי נוסף שקרה לאחרונה בריטליקס הוא כניסתה לחנויות כלבו שבהן בעבר לא היתה לה נוכחות. "הרבה בתי כלבו גדולים שלא מכרו מזון בעבר מתחילים עכשיו לעשות זאת, ובעקבות כך החלטנו לפנות גם אליהם. אנחנו דוחפים חזק במקומות האלה, ופועלים גם במטרה להיכנס יותר לחנויות הנוחות", מוסיף שפר.

"שיפור דרמטי באווירה"

ריטליקס רשמה שיפור מתון בתוצאותיה, לאחר היציאה מהמשבר הכלכלי העולמי. הכנסות החברה ב־2010 צמחו ב־8% לכ־207 מיליון דולר לעומת 192 מיליון דולר ב־2009. בשורה התחתונה תוצאותיה של החברה השתפרו משמעותית, והיא רשמה רווח נקי של 10.8 מיליון דולר לעומת 5.8 מיליון דולר ב־2009. ב־2011 צופה ריטליקס הכנסות של 217–228 מיליון דולר, כך שהצמיחה שלה בשורה העליונה צפויה לעמוד על 7.5%, בדומה לצמיחה ב־2010.

הרחבת הפעילות תגרור גם גיוס עובדים?

"בשנה האחרונה עלה מספר עובדי החברה ב־100 איש ל־1,400, מתוכם כ־700 בישראל. בימים אלה אנחנו מגייסים עובדים נוספים, ואנחנו רוצים למשוך את העובדים הטובים ביותר. אנחנו מנסים לעשות תפנית בחברה, החל מתהליכים מובהקים כמו החלפת ההנהלה וכלה בנושאים מהותיים של ראיית החברה לשנים הבאות. בהיבט הניהולי ובאווירה בחברה יש שיפור דרמטי. בעבר החברה לא עניינה את העובדים והיתה רדומה. עכשיו היא הרבה יותר דינמית וגם מעניינת את העובדים והעולם החיצון. התוצאות מתחילות לבוא לידי ביטוי".

מהם מנועי הצמיחה העיקריים של ריטליקס?

"יש כמה מנועי צמיחה עיקריים: שירותים, הרחבת השווקים שאליהם אנחנו פונים. מבחינת הפורטפוליו, יש נושאים כמו אופטימיזציית מחירים של מוצרים (תחום שבו נקבע מחיר המוצר האידאלי במטרה להגדיל את הרווחים ממנו, כאשר ריטליקס יכולה להשתמש במידע שהיא צוברת על הלקוחות כדי לקבוע את המחיר הנכון שבו ישווק כל מוצר - נ"צ) ומיזוגים ורכישות.

"מנוע צמיחה נוסף הוא התוכנה כשירות (software as a service). במקום שהלקוחות יקנו מריטליקס מערכות בסכומים גדולים, המערכות יישבו בריטליקס והלקוחות יקבלו מאיתנו שירותים. מודל החיוב במקרה זה הוא לפי מספר החנויות ברשת, כאשר מדובר במעין מחשוב ענן. בשיטה הזו, חנויות שעד כה לא יכלו לרכוש מאיתנו את המוצרים כי הם היו יקרים להן מדי, יוכלו לעבוד איתנו, ולמעשה לקבל מערכות טובות בהרבה מאלה שהיו יכולות להרשות לעצמן אם הן היו משלמות עליהן במכה אחת".

איזו פעילות יש לכם בישראל?

"בישראל יש לנו פעילות שאנחנו לא עושים באף מקום אחר בעולם, כמו ניהול קופות במסעדות. הפעילות בארץ מאוד חשובה לנו כי זו בעצם מעבדת ניסויים, וחשוב לנו מאוד לשמר אותה".

שינוי אגרסיבי

קבוצת אלפא שמה לה למטרה להפוך את ריטליקס לחברה המבססת חלק מהכנסותיה על שירותים, וכך לייצר הכנסות חוזרות קבועות. איך יתבצע השינוי הזה?

"כשמסתכלים על פעילות החברה, יש המון הכשרה ופריסה של המוצרים שלנו שמבוצעת על ידי גורמים אחרים שהם לא ריטליקס, ואנחנו הולכים לשנות את זה בצורה אגרסיבית. אין סיבה שהפעילות הזו לא תבוצע על ידינו".

אתה לא רואה בעיה בעובדה שקרן פימי תרצה לפעול לרווחיות בטווח קצר יותר מאשר קבוצת אלפא?

"אתה צריך לשאול את קרן פימי. אני יכול להגיד באופן כללי שלריטליקס יש פוטנציאל מאוד גדול, ועכשיו יש לה תוכנית עבודה מסודרת לשנים הבאות. יש יחסים מצוינים בין בעלי השליטה בחברה להנהלה, ואנחנו יודעים במדויק לאן הולכת החברה בשלוש השנים הקרובות. ריטליקס היא מובילת שוק בעולם במערכות תוכנה לתחום קמעונאות המזון ותחנות הדלק, והיא צריכה להרוויח יותר ולהגדיל נתח שוק. אם נעשה את זה, ריטליקס תהיה חברה במספרים אחרים לגמרי".