ריאיון
"לסאפיינס היתה תרבות רעה, הבטיחו הבטחות ללקוחות ולא קיימו אותן"
בריאיון ראשון מאז רכישת סאפיינס על ידי קרן אדוונט חושף היו"ר החדש מייק אטלינג את הכשלים שמצא בחברה הוותיקה: "האופן שבו החברה נוהלה פגע בה. היא יכולה להפוך לחברה של 10 מיליארד דולר"
"לסאפיינס היתה תרבות רעה של לא לעמוד בהבטחות. עובדי החברה הבטיחו הבטחות ללקוחות ולא קיימו אותן. כמעט כל הלקוחות שדיברנו איתם אחרי שרכשנו את סאפיינס ציינו את זה כמוטיב חוזר.
הם אמרו לי: 'גם כשעלינו כל הזמן בשרשרת הניהול בחברה ואפילו כשהגענו עד למנכ"ל עצמו והוא הבטיח לפתור את הבעיה, דבר לא נעשה'. אנחנו מנסים לשנות את הדברים האלה עכשיו". את הדברים אומר מייק אטלינג, יו"ר סאפיינס ושותף בקרן ההשקעות אדוונט שרכשה את חברת התוכנה בדצמבר האחרון ב־2.5 מיליארד דולר, בריאיון בלעדי לכלכליסט.
אטלינג כבר הוביל מהפכים בחברות הפורטפוליו של אדוונט בעבר. המרכזית בהן היתה UNIT4 שנמכרה ב־2 מיליארד דולר שבע שנים אחרי שאדוונט קנתה אותה ב־1.4 מיליארד דולר.
כמעט מיד עם השלמת העסקה אדוונט בהובלתו של אטלינג יצאה במהלך אגרסיבי של החלפת מרבית ההנהלה הבכירה של סאפיינס, כמעט כולה על טהרת ישראלים ובראשה המנכ"ל הוותיק רוני על־דור. במקביל, הקרן פיטרה כ־800 עובדים, מה שהותיר את סאפיינס כיום עם 5,000 עובדים.
רוב עובדי החברה הישראלית נמצאים היום בהודו, כפי שהיה גם בתקופה שבה נשלטה על ידי קבוצת פורמולה. הפעילות בישראל התכווצה בכמה עשרות עובדים, אך עדיין מהווה עוגן טכנולוגי מרכזי. הניהול עבר כולו ללונדון, שם יושבים אטלינג ופול ווילר, המנכ"ל המיועד שמינתה הקרן ביוני האחרון ושאמור להיכנס לתפקידו בשבועות הקרובים.
בתשעת החודשים שחלפו מאז השלמת הרכישה של סאפיינס ומחיקתה מהמסחר בתל אביב ובארה"ב, אטלינג היה עסוק בארגון מחדש של החברה. כעת, בריאיון שמפתיע ברמת הפתיחות שלו, הוא מתפנה לספר מה גילו באדוונט כשפתחו את מכסה המנוע של החברה הוותיקה שפיתחה תוכנות למגזר הביטוח. אלה דברים שלרוב לא דולפים החוצה מחדרי הישיבות בעולם העסקי.
סאפיינס
תחום פעילות:
פיתוח פתרונות תוכנה ופלטפורמות דיגיטליות עבור תעשיית הביטוח והפיננסים העולמית
שנת הקמה:
1982. נסחרה בנאסד"ק ובתל אביב. בדצמבר 2025 הפכה לחברה פרטית לאחר שנרכשה על ידי קרן אדוונט לפי שווי של כ־2.5 מיליארד דולר
מספר עובדים:
5,000
הנהלה ומטה:
לונדון
אתה מתאר תרבות ארגונית בעייתית, מה הסיבה לדעתך למה שמצאתם ואיך מתקנים את זה?
"אפשר למצוא לכך הרבה נימוקים ותירוצים, אבל בסוף זה עניין תרבותי שנבע מבעיית מנהיגות", אומר אטלינג, "אני מאמין שמנהלים מקבלים את ההתנהגות שהם מוכנים לסבול. ככה זה הולך לכל אורך השרשרת הארגונית. אם מנכ"ל החברה לא מתרגש מכך שעובד לא עומד בהבטחות ללקוח, ככל שעולים במעלה הסולם הארגוני ההתנהגות הזאת מחלחלת ומתעצמת. זו בעיית המנהיגות ואת זה אנחנו משנים".
מה עוד מצאתם בסאפיינס שגרם לכם להחליף את ההנהלה מיד עם כניסתכם? מה הטעות האסטרטגית שמנעה מהחברה להגיע לשווי גבוה יותר למרות הפופולריות של תוכנת הדגל שלה?
"זה לא שהיו הרבה הפתעות, אבל דבר אחד היה הרבה יותר גדול ממה שחשבנו. ישבתי עם לקוחות רבים של החברה ואמרתי להם תנו לי את 'הטוב, הרע והמכוער' . התשובה שחזרה על עצמה היתה 'המוצר טוב'. אמרתי, אז מה, אם כך, הרע והמכוער? וכולם אמרו 'הרע והמכוער זה סאפיינס'. המוצר טוב ביחס למתחרים, אבל המבנה הארגוני והאופן שבו החברה נוהלה, עיכבו אותה ופגעו בה".
לאור מה שאתה מתאר על איך סאפיינס נתפסת בקרב הלקוחות שלה, שקלתם לשנות את שמה ולמתג את החברה מחדש?
"בחנו את האפשרות לשנות את השם, אבל הגענו למסקנה שיש במותג סאפיינס הרבה מאוד ערך. הוא מזוהה עם ניסיון עמוק בעולם הביטוח. הבעיה לא היתה בשם, אלא בכך שהשוק לא הבין מה המותג מייצג. זה אחד ההסברים לפער הגדול שהיה בעבר בין השווי של סאפיינס לזה של Guidewire", הוא מסביר ומתכוון למתחרה האמריקאית שנסחרת היום בשווי של 12 מיליארד דולר.
"שינינו את כל המבנה מאוסף של יחידות עסקיות למודל ניהול גלובלי של חברת תוכנה", מפרט אטלינג. "יש סמנכ"ל הכנסות, סמנכ"ל לקוחות, סמנכ"ל מוצר וסמנכ"ל טכנולוגיה. אין ניהול על בסיס גיאוגרפי שסובל ממחסומים שונים. התחלנו לנצל הרבה יותר טוב את הפעילות הגדולה בהודו, משאב חשוב שלא השתמשו בו נכון. השינוי הגדול ביותר שעשינו הוא בבניית מערך הניהול סביב לקוחות, כדי שהם לא יחוו יותר את התרבות של סאפיינס הישנה".
כשנכנסתם לסאפיינס, היא חוותה טלטלה גדולה לאור המהלך המהיר והאגרסיבי של פיטורים. האם הגעתם לאיזון במישור הזה או שמתוכננים קיצוצים נוספים?
"הדיון על מספר העובדים כיום, בעידן ה־AI, הוא חסר משמעות. אני לא נביא, ואני לא יודע איך ייראה מספר העובדים בעוד שנה או שנתיים. מה שאני יודע הוא שאנחנו הולכים לזהות כמה שיותר פעילויות בחברה שבהן ניתן להשתמש ב־AI. כבר לפני 4-3 חודשים קיבלנו החלטה לתת לכל עובד בחברה גישה ל־Claude כדי שיוכל להשתמש בו בעבודה היומיומית ולהגדיל את הפרודוקטיביות".
"זה ישנה באופן משמעותי את הדינמיקה של כוח האדם בחברה", רומז אטלינג לכך שכוח האדם לא צפוי לגדול, ואולי אף יקטן כפי שקורה בחברות תוכנה רבות.
"אי אפשר יותר להבטיח לעובדים קריירה של 20 שנה. קשה אפילו להבטיח קריירה של עשר או חמש שנים", הוא מחדד. "אבל אפשר להבטיח להם שהם ילמדו, יתפתחו ויהפכו לבוני AI מצוינים עד היום שבו יעזבו. בסאפיינס אנחנו לא משתמשים במונח 'עזיבת עובדים'. אנחנו מדברים על Honest Endings, סיומים כנים. כל עוד אתה כן עם העובדים לגבי הדרך שבה הם עוזבים, לגבי הערך שהם מביאים בזמן שהם נמצאים בחברה ולגבי מה שהם יכולים ללמוד, זה דבר לגיטימי", אורז אטלינג את מכת הפיטורים בענף התוכנה באריזה נוצצת יותר.
מה המשמעות עבור ישראל? האם אתם מגייסים כאן או מצמצמים?
"תל אביב תמשיך להיות מרכז טכנולוגי חשוב מאוד עבור סאפיינס. אני מצפה שישראל תישאר בגודל דומה יחסית במודל הנוכחי של בניית תוכנה, אבל אופי התפקידים ישתנה. יהיו יותר תפקידים טכנולוגיים ופחות מינהלה. חלק גדול יותר מהפעילות יעבור לכיוון הטכנולוגיה. למעשה, חלק גדול מהיצירה של פלטפורמת ה־AI החדשה של סאפיינס הגיע מתל אביב. היא תמשיך להיות מרכז הטכנולוגיה והמוצר המרכזי של החברה".
לפני שנצלול ל־AI, בוא נדבר על המוצרים. האם אתם מפסיקים פעילות של מוצרים מסוימים או מוכרים אותם?
"ברור שיש מוצרים שלא תומכים בכיוון שאליו אנחנו רוצים ללכת. מוצרים כפולים או שאינם תומכים באסטרטגיה החדשה של התמקדות בתוכנות לביטוחי חיים ופנסיה, ביטוחי משנה וביטוחי רכוש. לכן חלק מהמוצרים ייסגרו או יימכרו".
אז לאחר יישום כל השינויים, מה הצפי שלך לביצועים של סאפיינס?
"ה־AI פועלת גם לטובה, אבל גם משבשת הרבה. בנינו תוכנית לחברה בשנה שעברה, ועכשיו למעשה זרקנו אותה לפח ואישרנו תוכנית חדשה. הסיבה היא שהתוכנית המקורית לא לקחה בחשבון את ה־AI. התוכנית החדשה כן. בימים אלה אנחנו משיקים את פלטפורמת ה־AI שבנינו בשם Sapiens Brain. בתוכנית המקורית ראינו את סאפיינס עוברת הכנסות של מיליארד דולר עד 2031. עם ה־AI, אנחנו רואים את זה קורה כשנתיים מוקדם יותר.
רכשתם את סאפיינס בתקופה שבה מדברים על אפוקליפסת ה־SaaS ועל כך שה־AI עלולה להחליף חלק גדול מעולם התוכנה. אתה לא חושש מזה?
"ממש לא. להפך. ה־AI היא רוח גבית אדירה עבורנו. יש משהו שאנחנו יכולים לעשות ושסטארט־אפים בתחום ה־AI לא יכולים לעשות: יש לנו 40 שנה של ידע וניסיון. חברות ביטוח חוות היום לא מעט כישלונות בפרויקטי AI, משום שאפשר לקחת מודל LLM ציבורי, אבל הוא לא באמת מבין ביטוח. שיעורי ההזיות גבוהים מאוד בחלק מהפרויקטים האלה, והיו כבר כישלונות משמעותיים".
אבל כוח האדם בסאפיינס הוא בגיל יחסית מבוגר יותר מאשר בסטארט־אפים ופחות מנוסה ב־AI.
"לא חיפשנו בהכרח אנשים שיביאו איתם את ה־playbook של העבר. בעידן ה־AI הכל מתפרק. הניסיון עדיין חשוב, אבל חשוב יותר לדעת איך לקחת את הניסיון והידע שלך ולכתוב את הדבר שמתאים לעולם החדש. גייסנו אנשים עם היכולת הזו. סוג המנהיגות הזה פשוט לא היה קיים בסאפיינס בעבר. היו הרבה אנשים מוכשרים וחכמים בסאפיינס, כולל בישראל, שלא קיבלו הזדמנות להוביל".
מה היעד שלכם? מתי תדעו שהמהפך הושלם תחתרו לאקזיט?
"אם מסתכלים על שוק האינשורטק רואים שלא שילמנו מחיר מטורף על סאפיינס, אבל היא יכולה להפוך בעתיד לחברה בשווי של 10 מיליארד דולר. אם נצליח בתוכניות שלנו, היא יכולה לעניין בעתיד גם משקיעים אסטרטגיים או לחזור להיות ציבורית".
