ה-CFO החדש: פחות דיווח על העבר, יותר ניהול העתיד
מהפכת הבינה המלאכותית פותחת הזדמנות לשינוי משמעותי בתפקיד ה-CFO ולהרחבת ההשפעה של ארגון הכספים על פעילות החברה. מימוש ההזדמנות מזמין דגשים חדשים בהכשרה ובפיתוח המקצועי של הנהלת הכספים והצוות כולו, תוך בנייה על המומחיות והניסיון הקיימים. הכלים הטכנולוגיים מאפשרים לחבר מידע ממערכות מבוזרות, לזהות מגמות, סיכונים והזדמנויות תוך כדי התגבשותם, לעדכן תחזיות ודיווחים ולבצע פעולות מיידיות. השותפות בניווט החברה בזמן אמת תלויה באנשים שידעו לעצב תהליכים, להפעיל שיקול דעת ולהוביל שינוי.
ארגוני הכספים התפתחו בארבעה דורות טכנולוגיים. בדור הראשון, עיקר המאמץ הוקדש להרכבת המידע לדיווח, בעבודה ידנית ובמערכות נפרדות. בדור השני, מערכות ה-ERP ריכזו עסקאות ותהליכים לזיכרון ארגוני משותף ואפשרו להתמקד בדיוק ובשליטה.
בדור השלישי, המעבר לענן הקל על אימוץ מערכות SaaS מתמחות לכספים, למכירות ולמשאבי אנוש. הנתונים שהצטברו בהן, לצד מחסני נתונים וכלי BI, אפשרו ניהול באמצעות KPIs והעבירו את הדגש להפקת תובנות ולהסבר הביצועים. כך התחזקה חשיבות יכולת ה-storytelling: לחבר מספרים לסיפור עסקי, להסביר מגמות ולתקשר את ה-equity story למשקיעים ולהנהלה. אך חיבור המידע המפוצל דרש עבודה רבה.
כעת מתפתח הדור הרביעי, המבוסס על AI וסוכנים אוטונומיים: מערכות שמחברות מידע, ממליצות ומתחילות לבצע. למשל, פער מתגבש במכירות ביחס לתחזית ולתקציב עשוי לנבוע מירידה בביקוש, מעיכוב באספקה או ממחסור באנשי מכירות. הבינה המלאכותית יכולה לזהות את הפער, לבחון סיבות אפשריות ולהציע תגובה עוד לפני שהרבעון מסתיים.
כדי לפעול על בסיס ההמלצה, צריך לסמוך על המידע ועל הניתוח. בדיווח כספי אין מקום ל״בערך״ או ל״כמעט״: מערכת AI עלולה לשנות מספר, לטעון שהתאמה הושלמה למרות פער או להציע פרשנות מטעה למספרים נכונים - בתוצר שנראה מקצועי ומשכנע. לכן, יש לשלב בתהליך אימות מול המקור, בדיקות בלתי תלויות של התאמות, הפרדת סמכויות ותיעוד המאפשר מעקב, למידה ותיקון - ולוודא שהאישור האנושי מבוסס על בדיקה ואינו הופך לחותמת גומי.
בתפקיד ה-CFO יגדל משקלה של היכולת לתכנן ולבנות את תהליכי הפעילות בארגון. לצד ההבנה הפיננסית והעסקית, תידרש ראייה ארגונית כוללת: איך מידע, החלטות ומשימות עוברים בין יחידות, היכן נוצרים עיכובים ומה משפיע על התוצאה. לכך נדרשים דמיון לראות מה אפשר להשיג, יכולת לשלב מערכות מתאימות ולרתום אנשים למימוש ההזדמנות. ניהול אנשים וסוכני AI יחד ידרוש הבנת יכולותיהם ומגבלותיהם וחלוקת משימות וסמכויות. שיקול הדעת והאחריות להחלטות ולתוצאות יישארו בליבת התפקיד.
זמינות הידע המקצועי והמידע הארגוני, לצד אוטומציה של התאמות ובניית מודלים מורכבים, מייתרת חלק מהכישורים הטכניים שנדרשו בעבר ופותחת מקום לכישורים חדשים. בהתאם, צוותי הכספים ישלבו לצד המומחיות הפיננסית יותר בעלי הכשרה בטכנולוגיה או בהנדסת תעשייה וניהול לתפקידי builders ו-architects - מעין forward deployed engineers פנימיים, שעובדים לצד הצוותים העסקיים, מבינים את צורכיהם ומתרגמים אותם לתהליכים ולפתרונות טכנולוגיים שייעלו את פעילות ארגון הכספים ויחזקו את תרומתו לחברה.
נעם קנטי
(צילום: שאולי לנדנר)
ההכשרה האקדמית והפיתוח המקצועי האישי צריכים להתפתח בהתאם. העיסוק בעיצוב תהליכי דיווח כספי ובהטמעת בקרות SOX כבר הרחיב את החשיבה התהליכית במקצוע ראיית החשבון, בעיקר במסגרת העבודה בפירמות. כעת נדרש להרחיב אותה לתהליכי הפעילות הכלל-ארגונית ולניהול אנשים וסוכנים - כבר בלימודי ראיית החשבון, הכלכלה והניהול באקדמיה. בישראל יש עתודה מצוינת של כישרון פיננסי וניהולי; השקעה בפיתוח היכולות האלה יכולה להרחיב את השפעתה ולחזק את ישראל כבסיס לניהול חברות גלובליות.
המהפכה הטכנולוגית יוצרת הזדמנות להגדיל משמעותית את הערך המוסף של ארגון הכספים לביצועים העסקיים של החברה. נקודת המוצא צריכה להיות הערך שאפשר ליצור, ולא רק השעות שאפשר לחסוך. זה הזמן לבחור הזדמנות עסקית, לבנות את התהליך שיאפשר לממש אותה ולצאת לדרך.
נעם קנטי הוא מנכ״ל משותף EY ישראל
