ניהול תכנון כוללני: המעבר מניהול "ניירות" לניהול אסטרטגי של אינטגרציה
על היתרונות של חברות ניהול המתמחות בתכנון כוללני ועל ריכוז האחריות תחת כתובת אחת. האם האדריכל הוא המנהל הנכון?
ענף הבנייה והתשתיות בישראל עובר בעשור האחרון טרנספורמציה עמוקה. הפרויקטים הופכים למורכבים יותר, דרישות הרישוי מחמירות, והצורך בסנכרון בין עשרות דיסציפלינות הופך למשימה הנדסית וניהולית כמעט בלתי אפשרית בשיטות המסורתיות. בעוד שבעבר ניהול תכנון לא נתפס כמקצוע נפרד, והאדריכלים ביצעו את האינטגרציה כחלק מעבודתם, הרי שהמציאות המודרנית דורשת מומחיות ייעודית.
בחלק גדול מהמקרים, מזמינים רבים עדיין מנסים לנהל את התכנון בעצמם. הם מתאמים בין יועצים שונים עד להגעה לתכנון מלא, אך לרוב הם חסרים את הבקיאות הנדרשת בתהליך התכנון (מה קודם למה), בתקינה במקצועות השונים, ובהליכי הרישוי המשתנים מרשות לרשות. לא פעם נתקלים בלקוחות הטוענים כי הם "מהתחום" לאחר ששיפצו דירה או ניהלו פרויקט מגורים פשוט. אולם, המכשול הראשון בדרך להצלחת פרויקט מורכב הוא ההבנה כי יש צורך במנהל תכנון מקצועי שיידע להוביל את התהליך עד לסיומו. לאחר הבנה זו, ניצבת בפני המזמין בחירה אסטרטגית: מודל הניהול הקלאסי או מודל הניהול הכוללני.
בניהול תכנון קלאסי, היזם הוא המעסיק הישיר של כל היועצים ושל מנהל התכנון. במבנה זה, מנהל התכנון מתפקד כמתאם טכני בלבד, בעוד היזם מוצא את עצמו מנהל עשרות חוזים נפרדים ומשמש כ"פוסק" במחלוקות מקצועיות. מצב זה יוצר פתח לכשלים: יועצים פונים לעיתים ישירות למזמין ומקבלים החלטות תכנוניות שאינן נכונות מקצועית לפרויקט, רק כדי ששאר הצוות ייאלץ להתיישר לפיהן.
יתרה מכך, בניהול הקלאסי המזמין הוא זה שמכין את תכולות העבודה, מה שמוביל לא פעם לחפיפות או לחוסרים בתחומי האחריות בין היועצים. כשהתשלומים מבוצעים ישירות מהמזמין ליועץ, המחויבות של היועץ היא למשלם ולא לגוף המנהל. ניהול צוות שאין לו מחויבות חוזית כלפי המנהל הוא אתגר קשה, המותיר את מנהל התכנון ללא כלים ממשיים למימוש האחריות
שהוטלה עליו.
השינוי המהותי מגיע במודל הניהול הכוללני, בו מנהל התכנון מתפקד כאינטגרטור (מתכלל) של הפרויקט. במודל זה, מנהל התכנון הוא המעסיק הישיר של המתכננים והיועצים, והיזם מתנהל מול ישות אחת המחזיקה במושכות מקצה לקצה.
ארבעה יתרונות מרכזיים הופכים מודל זה ליעיל באופן דרמטי:
1. כתובת אחת לאחריות: ליזם יש "גרון אחד לחנוק" בכל הנוגע לתכנון. כל סתירה, עיכוב סטטוטורי או תקלה בתיאום נמצאים באחריותה הבלעדית של חברת הניהול, המחויבת לטיב ההנדסי ולמסמכי הרישוי.
2. ניתוק הקשר החוזי לטובת שליטה: ניתוק הקשר הישיר בין המתכנן ליזם מעניק למנהל הפרויקט שליטה אמיתית. ללא "פוליטיקה" פנים-ארגונית, המנהל יכול להכתיב קצב עבודה, לאכוף לוחות זמנים קשיחים ולבצע בקרה הנדסית אובייקטיבית.
3. התאמה אורגנית לתהליך: העסקת היועצים מתבצעת בצורה התואמת את אבני הדרך ההנדסיות – מתכנון מוקדם ועד לביצוע. הצוות נבנה כדי לשרת את אבני הדרך, ולא להפך.
4. שיתוף פעולה אופטימלי: חברת הניהול בוחרת יועצים שהוכיחו סינרגיה בעבר, מה שמבטיח "סופרפוזיציה" (אינטגרציה) איכותית ומניעת כשלים באתר.
באופן היסטורי, האדריכל נתפס כמתכלל הטבעי, אך כאן טמון כשל שוק נפוץ: אדריכלים מוכשרים אינם בהכרח מנהלים טובים. המומחיות האדריכלית היא ביצירה ובחזון מרחבי, בעוד שניהול תכנון כוללני דורש מתודולוגיה ארגונית, ניהול לוחות זמנים ובקרת איכות קפדנית. חברת ניהול מקצועית בנויה להפעיל מערכות בקרה דיגיטליות ולנהל סיכונים הנדסיים, בעוד האדריכל עלול למצוא עצמו בניגוד עניינים בין החזון העיצובי לאילוצים התקציביים.
ניתן לדמות זאת למופע אופרה: הסתמכות על אדריכל לניהול כוללני היא כמו לבקש מהמלחין לנהל גם את המכירות והלוגיסטיקה; הוא יודע איך כל תו צריך להישמע, אך חברת הניהול היא המפיק המקצועי שמוודא שהתזמורת תנגן בהרמוניה ושהאורות לא יכבו באמצע המופע.
ניהול תכנון כוללני מודרני מחויב לטכנולוגייתBIM ולמערכות ממוחשבות המאפשרות בקרה על כל משימה וסיכון. ניהול הסיכונים הופך לתהליך דינמי של הגדרת משימות להפחתת הסתברות להתממשותם מדי חודש. חברת הניהול מובילה את הפרויקט בכל מסלול המכשולים הסטטוטורי עד לקבלת טופס 4 וטופס 5 המיוחל.
המודל הקלאסי שייך לעידן של פרויקטים פשוטים. כיום, כדי להבטיח עמידה בתקציב ובטיב הנדסי, אין תחליף לניהול תכנון כוללני המבוצע על ידי חברות מתמחות. זהו המעבר מ"ניהול מתכננים" ל"ניהול תוצר", המעניק ליזם את הביטחון שמה שתוכנן הוא בדיוק מה שייבנה – ביעילות מקסימלית.
מאת גיא גולן – מנכ"ל, WDI
d&b – לדעת להחליט
