כיצד חברת הייטק מובילה הופכת לאטרקטיבית בעיני הורים לילדים?
עובדות בכירות בכמה מחברות ההייטק שדורגו כמובילות בתחום הגמישות להורים בדירוג Duns 100 לחברות ההייטק שהכי טוב לעבוד בהן, מספרות כיצד ניתן לסייע להורים למצוא את האיזון בין ההורות וחיי המשפחה לבין מצוינות מקצועית
דירוג Duns 100 לחברות ההייטק שהכי טוב לעבוד בהן התפרסם השנה זו הפעם ה – 11 וכלל תחומים רבים. אחד הבולטים שבהם, בפרט בתקופה הנוכחית, היה דירוג החברות אשר מובילות בגמישות להורים.
כידוע, השנתיים האחרונות הציבו אתגרים חסרי תקדים בפני עובדי ההייטק בישראל. מאז פרוץ מלחמת "חרבות ברזל" באוקטובר 2023, עובדים רבים מצאו עצמם מתמודדים עם מציאות מורכבת אשר כללה בין היתר: מילואים ממושכים ששיבשו רצף עבודה, חרדות ביטחוניות מתמשכות, וטיפול בילדים בתקופות של שיבושים חינוכיים ושהייה במרחבים מוגנים. הורים שעובדים בהייטק התמודדו עם משבר כפול, אולי אפילו רב שכבתי: חלקם גויסו למילואים תוך השארת בני הזוג לנהל לבד את המשפחה והקריירה, בעוד אחרים נאלצו לעבוד מהבית תוך טיפול בילדים שחוו מצוקה רגשית. אירועים שבהם הורים נאלצו לנטוש יום עבודה באמצע, או בכלל לא להופיע אליו בעקבות המצב הביטחוני ובגלל שההורה השני היה בשירות מילואים הפכו לחלק משגרת העבודה בשנתיים האחרונות. בנוסף לכך, לא מעט עובדים חשו אי יציבות וחשש בעקבות אי הוודאות הכלכלית שנוצרה בעקבות המלחמה אשר כללה צמצומים, פיטורים והקפאת גיוסים.
עם דעיכת המלחמה בימים אלו מקווים בחברות הטכנולוגיה בישראל שאפשר יהיה לחזור ולהתמודד עם אתגרי השגרה של העובדים ההורים. זאת, למרות שגם אתגרי השגרה הם לא דבר של מה בכך עבור עובדי הייטק שהינם הורים לילדים. תרבות העבודה האינטנסיבית בתעשייה, הציפיות לזמינות גבוהה, והצורך להישאר מעודכנים טכנולוגית יוצרים לחץ מתמיד. פגישות עם לקוחות או צוותים גלובליים מתקיימות לעתים בשעות בלתי נוחות, והגבולות בין עבודה לבית מטשטשים במיוחד בעידן העבודה ההיברידית. הורים לילדים צעירים מתמודדים עם צרכי הסעות, ליווי לפעילויות, וטיפול במחלות תכופות. הורים לבני נוער זקוקים לגמישות אחרת - נוכחות באירועי בית ספר, זמינות לשיחות, וליווי בתהליכים חברתיים ורגשיים מורכבים. כל אלה תוך שאיפה להתקדמות מקצועית בתעשייה תחרותית ומחייבת. וכך, כדי להצליח לתת מענה לכל אתגרי השגרה והחירום, חברות הטכנולוגיה חייבות להיות מוכוונות לטיפול באתגר, למצוא פתרונות, והכל תוך כדי שימור המצוינות המקצועית.
אמנות השילוב
כאמור, חברות הייטק מובילות מבינות כי תמיכה בהורים עובדים היא השקעה עסקית חכמה. המענה עצמו כולל מספר רבדים. כמו למשל, לאפשר גמישות בזמנים ובמיקום העבודה וזאת על ידי מדיניות עבודה היברידית או מרחוק, גמישות בשעות ההתחלה והסיום, ואפשרות למשרות חלקיות או עבודה דחוסה של 4 ימים בשבוע. מענה אחר שמסופק להורים מגיע באמצעות מענקים כספיים שמסייעים להורים להכיל את ההוצאות אשר מאפשרות להורים גמישות בעבודה. חלק מהחברות אף מארגנות פעילויות או שמירה על ילדים בתקופות מסוימות, בדומה לתקופת שיא החופש הגדול שבו החברות מארגנות שמרטפים ושמרטפות יחד עם פעילויות מגוונות לילדים אשר בדומה לקייטנות מסייעות להורים לעבוד במהלך היום ב"ראש שקט". חלק מההורים גם קיבלו במהלך המלחמה סיוע ותמיכה רגשית מצד אנשי מקצוע בתחום הטיפולי כדי לדעת כיצד להתמודד עם העומס המקצועי והנפשי. חברות שהצליחו לייצר תרבות ארגונית אשר תומכת בהורים מתוך הבנה שהורים מאוזנים הם עובדים פרודוקטיביים, נאמנים ומחויבים יותר, הובילו למצב שבו לרוב גם העובד וגם החברה הרוויחו.
אז איך מתרגמים את כל הדברים יחד למעשים?
על רקע פרסום דירוג Duns 100 לחברות ההייטק שהכי טוב לעבוד בהן לשנת 2025, מסבירות שלוש בכירות בחברות הייטק מובילות אשר הצטיינו בדירוג, כיצד ניתן לייצר סביבה שמושכת, מכילה, מקדמת ומשאירה בחברה עובדים אשר הינם הורים לילדים. לכתבה התראיינו נילי גור, דירקטורית בכירה למיתוג מעסיק בחברת Salesforce, מורן מלמוד, סמנכ"לית HR של SAP בישראל וליאת גבריאלי, SVP HR, Silverfort.
מה לדעתך השתנה בשנים האחרונות בתפיסה של איזון בית-עבודה בעולם ההייטק, ואיך זה בא לידי ביטוי אצלכם?
נילי גור: "בשנים האחרונות חל שינוי משמעותי באופן שבו ההייטק מתייחס לשילוב קריירה וחיים אישיים. אם פעם איזון בית-עבודה נחשב לבונוס, היום הוא ציפייה בסיסית של עובדים, ובמיוחד של הורים. המעבר למודלים היברידיים ופתיחות לשיח על צרכים אישיים יצר תרבות שבה עובדים מרגישים בנוח לדבר על האיזון שהם צריכים כדי להצליח גם בבית וגם בעבודה.
ב- Salesforceזה בא לידי ביטוי במדיניות המאפשרת חופש אמיתי: גמישות בשעות העבודה, חופשות הורות נדיבות, תמיכה רגשית וכלכלית, וקהילת הורים פעילה לשיתוף ידע וחוויות. כשעובדים מרגישים שהם נראים ומוערכים, הם גם מצטיינים יותר מקצועית".
מורן מלמוד: "בשנים האחרונות, המושג 'איזון' השתנה משמעותית. אם בעבר הדגש היה על הפרדה בין העבודה לבית, כיום אנשים מחפשים שילוב והרמוניה בין תחומי החיים, מיקסום של הקריירה והחיים האישיים במקביל, תוך גמישות דינמית שמאפשרת מצוינות בכל תחום.
בישראל, השנה האחרונה הדגישה את השינוי הזה במיוחד: חוסר ודאות, גיוסי מילואים ממושכים, והצורך לתמוך במשפחות וקהילות - כל אלה חיזקו את החשיבות של היכולת לשלב בין הבית לבין העבודה. ארגון שרוצה לשמור על חוסן ארוך טווח חייב להכיר בכך ולפעול בהתאם. ב-SAP, הגישה שלנו מבוססת על אמון, גמישות ותמיכה. בתקופת המלחמה השקענו משאבים בליווי אישי של מגויסי מילואים ובני משפחותיהם, הענקנו מענקים לתושבי הדרום והצפון, והצענו תמיכה רגשית לעובדים שנפגעו ישירות או בעקיפין.
לכן, בעיניי, האתגר המרכזי כבר אינו רק לאזן, אלא ליצור מרחב שבו הבית והעבודה מתקיימים יחד בהרמוניה, והמעבר ביניהם גמיש ומאפשר תפקוד מיטבי. זה דורש הקשבה, רגישות וגמישות, לצד שמירה על מטרות ויעדים עסקיים ברורים".
ליאת גבריאלי: "תקופת הקורונה הייתה נקודת מפנה בתחום. היא שינתה את תפיסת העבודה בהייטק ובכלל, ופתחה פתח למודלים גמישים שמאפשרים אמון הדדי ואוטונומיה לעובדים. אצלנו ב-Silverfort, המודל ההיברידי והאמון ההדדי הם חלק מה-DNA הארגוני שלנו עד היום. אנחנו מאמינים בגמישות אמיתית, לא רק ברמת ההגעה למשרד, אלא גם בגישה. אנחנו סומכים על העובדים שינהלו את הזמן שלהם באופן שמאפשר להם לשלב בין יעדים מקצועיים לבין חיים פרטיים. העובדים יכולים לבחור לעבוד מהבית מספר ימים בשבוע בהתאם לצורכי הצוות והתפקיד, ואנחנו רואים עד כמה זה תורם גם לפרודוקטיביות וגם לשביעות הרצון.
גם במהלך תקופת הלחימה והחוסר במסגרות, Silverfort עברה להתנהלות של התמקדות במשימות הדחופות והחשובות. המנהלים וההנהלה עודדו שמירה על איזון בית-עבודה, תוך רגישות למצב".
אילו פתרונות או מדיניות ייחודית אתם מציעים להורים שעוזרים להם לשלב קריירה עם חיי משפחה בלי לוותר על מצוינות מקצועית?
ליאת גבריאלי: "אנחנו משקיעים הרבה מחשבה ביצירת סביבה שמאפשרת גם וגם, קריירה משמעותית לצד נוכחות הורית. כל רבעון מתקיים אצלנו Recharge Day, יום ראשון חופש לכל החברה, ללא מיילים וללא פגישות, כדי לאפשר סופ״ש ארוך עם המשפחה (או כל דבר שעושה טוב לעובד). לצד זאת יש מודל היברידי וגמישות בשעות ובהגעה למשרד, ומנהלים שמקבלים הכוונה לשיח פתוח ואמפתי כלפי צרכי העובדים. כלל העובדים זכאים ליום מחלת ילד מהיום הראשון וניתן להביא ילדים למשרד בכל ימות השנה. במשרד חדר משחקים מאובזר וחדר הנקה פרטי לאמהות הטריות. בנוסף, אנו מעניקים סבסוד ליועצת הנקה או שינה מתקציב הרווחה אחת לחודש, ומפעילים קייטנה מסובסדת במלואה בשבוע האחרון של אוגוסט, כשכבר אין פתרונות אחרים".
מורן מלמוד: "בעיניי, הורות היא לא מכשול להצטיינות, אלא מקור לעומק, יצירתיות, רגישות ופרודוקטיביות. ארגון שמאפשר שילוב בין משפחה לקריירה גם זוכה בנאמנות העובדים וגם משמר מצוינות לאורך זמן, ולכן אין פלא שהוותק הממוצע אצלנו גבוה מהממוצע בהייטק.
ב-SAP יצרנו מעטפת שמעניקה תנאים מיטביים לעובדים, אותם הם יכולים לנתב לפי בחירה אישית, כחלק מהסכם קיבוצי ובשיתוף ועד העובדים, לדוגמה, מודל הטבות גמיש הכולל תקציב אישי חודשי לשימוש לעובד ולמשפחתו, חופשת הורות והתרעננות ארוכה משמעותית אחת למספר שנים, תמיכה כלכלית משמעותית בהליכי פונדקאות, קייטנות קיץ, אירועי חגים וסדנאות טכנולוגיות להורים ולילדים. ובנוסף, תנאי נוחות ותמיכה במשרד כגון חדר הנקה, גמישות בשעות, והתחשבות בתקופות מבחנים.
כל זה מתקיים בתוך תרבות ארגונית תחרותית ומתקדמת, שמושתתת על מצוינות ומאפשרת לעובדים להיות במיטבם, בבית ובעבודה כאחד".
נילי גור: "ב-Salesforce אנו מאמינים שהורות וקריירה לא אמורות לבוא זו על חשבון זו. לכן, יצרנו מעטפת רחבה של פתרונות שמאפשרת להורים לשלב מצוינות מקצועית עם חיי משפחה מאוזנים. מודל העבודה שלנו הוא היברידי ומאפשר שילוב עבודה מהבית ומהמשרד, זאת לצד מדיניות תומכת לכל שלבי ההורות, החל משלב תכנון המשפחה, כולל מימון טיפולי פוריות ואימוץ בגובה עד 36,000 ש״ח, ועד חופשת הורות נדיבה של 26 שבועות לאימהות ו 12 שבועות לאבות. עם החזרה מהחל״ד, הורים נהנים מתהליך הדרגתי של ארבעה ימי עבודה בשבוע בששת השבועות הראשונים, לצד המשך זכאות להטבות כמו סיבוס ועוד. בנוסף, אנו מספקים סבסוד לתמיכה נפשית באמצעות חמישה מפגשים עם פסיכולוגים מומחים, לצד קהילה פעילה של הורים הכוללת הרצאות, סדנאות, יועצי שינה ומלוות התפתחות. הורים מוזמנים גם למפגשי "בייביז" במשרד – מרחב מפגש עם התינוקות, נטוורקינג, אוכל ומארז סוואג. לאורך השנה אנו מקיימים פעילויות לילדים, ימי כיף, ימי אימוץ חיות מחמד ופעילויות התנדבות משפחתיות, וגם מעניקים מארז חגיגי לילדי העובדים העולים לכיתה א’. כל זאת לצד גישה לתכנית גלובלית לרווחת העובדים והמשפחות שלהם".
מה לדעתכם האתגר הבא של עולם העבודה בתחום הגמישות להורים, ואיך אתם נערכים אליו?
מורן מלמוד: "עד היום האתגרים נסובו סביב גמישות בשעות ובמיקום העבודה והתמקדו באיך משלבים עבודה והורות, בדגש על השנים הראשונות. אני נתקלתי פעמים רבות בתפיסה רווחת שכאשר הילדים גדלים העובדים יכולים להעמיק את זמנם בעבודה, אך זו תפיסה מיושנת ולא הולמת את המציאות המודרנית. הורים לילדים מתבגרים מבקשים לעיתים דווקא זמן לעצמם, להשקיע בזוגיות, בתחביבים, בהתחדשות אישית, בבריאות הנפשית והפיזית. לכן, אני מאמינה שהאתגר הבא יהיה סביב גמישות אינטליגנטית ויצירת פנאי אמיתי.
ב-SAP אנחנו כבר מתקדמים לשם. אנחנו מעניקים תמיכה רחבה ב-Wellbeing, כולל ליווי פסיכולוגי מסובסד לעובדים ולבני משפחותיהם, חופשות ממושכות בתשלום חלקי שמאפשרות פנאי אמיתי, לא רק הפסקה מהעבודה, שיח ניהולי שמבין שגמישות איננה בונוס, אלא תנאי לצמיחה אישית ומקצועית לאורך זמן.
בסופו של דבר, ארגונים שידעו לשלב מצוינות ביחד עם פנאי, רווחה ומשמעות, ישמרו סביבם עובדים מסורים, נאמנים ומחוברים".
נילי גור: "האתגר הבא הוא לא רק לאפשר גמישות, אלא לנהל אותה בחוכמה לאורך זמן. אם בעבר דובר על בגמישות סביב מקום העבודה - היברידיות או עבודה מהבית – העתיד דורש גמישות מותאמת אישית שמסוגלת להתמודד עם צרכים משתנים לאורך כל השנה. עובדים ירצו לקצר שבועות עבודה, לווסת עומסים בתקופות של חגים וחופשות, או להקטין את היקף המשרה לתקופה מסוימת מבלי שזה ישפיע על מסלול הקריירה שלהם.
כדי שזה יקרה, ארגונים צריכים לפתח מודלים המבוססים על מדידת ביצועים לפי תוצאות ולא לפי שעות נוכחות, ולספק חופש אמיתי שמותאם אישית לכל עובד. במקביל, האתגר האנושי נשאר: איך יוצרים חיבור ותחושת שייכות, ושומרים על גבולות בריאים בעידן של חופש גובר. ב-Salesforce אנחנו מתמודדים עם זה על ידי יצירת תרבות ארגונית מבוססת אמון, הקשבה ושקיפות – תרבות שמאפשרת לכל אחד למצוא את האיזון שלו בלי לאבד את תחושת ה”ביחד”".
כיצד אתם רואים את ההשפעה של דירוגים מסוג זה על חיזוק מיתוג המעסיק ועל היכולת שלכם לגייס ולשמר טאלנטים?
נילי גור: "בעיניי, הדירוגים האלה הם קודם כול שיקוף אמיתי של איך העובדים שלנו מרגישים. מאחורי כל דירוג עומדים שאלונים בהם העובדים מתבקשים לדרג את שביעות הרצון שלהם מהחברה, מחוויית העובד ומהתרבות הארגונית. לכן, מעבר לחשיפה או יוקרה, מדובר במשוב כנה מהאנשים שהכי חשובים לנו – העובדים שלנו.
כמנהלת מיתוג מעסיק, אני רואה בעובדים את “הלקוחות” שלי, והדירוגים האלה הם מבחינתי מדד אמיתי לחוויה שהם מקבלים מאיתנו ביום-יום. כשאנחנו מדורגים גבוה, זה אומר שאנחנו מצליחים לייצר סביבה שאנשים גאים להיות חלק ממנה, וזה בדיוק מה שמושך אלינו טאלנטים חדשים. מועמדים רוצים לעבוד במקום ששומעים בו את העובדים, ושהעובדים בו באמת מרוצים. הדירוגים בסופו של דבר מחזקים את האמון במותג שלנו לא דרך קמפיינים, אלא דרך הקול האותנטי של האנשים שבתוך הארגון. כי בסוף, מיתוג מעסיק אמיתי תמיד מתחיל מבפנים".
מורן מלמוד: "אנחנו תופסים את העובדים שלנו בתור המשאב החשוב ביותר שלנו. הם אלו שמובילים חדשנות, שינוי וצמיחה והצלחת החברה מתחילה ונגמרת בהם. דירוגים כמו Duns 100 הם עבורנו לא רק הכרה חיצונית, אלא גם כלי למדידה פנימית: הם מאפשרים לוודא שאנו ממשיכים ליצור סביבה שמעצימה את העובדים, תומכת בצמיחה מקצועית ומעודדת פיתוח אישי.
בעידן שבו הטכנולוגיה, וה-AI בפרט, משנה את כללי המשחק, העובדים שלנו הם אלו שמתרגמים חדשנות ליכולת עסקית אמיתית. ההכרה בדירוגים הללו מחזקת את מיתוג המעסיק שלנו: היא משדרת שהחברה משלבת מצוינות טכנולוגית עם תרבות אנושית ויצירתית, וכך הופכת ליעד אטרקטיבי לגיוס ושימור טאלנטים שמחפשים מקום בו אפשר באמת להשפיע".
