להצלחה אבות רבים

בימים אלה עורכת יוניליוור ישראל תהליך מקיף בתחום הרכש כדי להוזיל עלויות, ובוחנת את עלויות חומרי הגלם שלה מחדש. אולם במקום המהלך השגרתי שבו חברה מנסה לקבל הנחה מהספק, היא מביאה איתה צוות מנהלים מהעולם, שמנסים לייעל את הרכש גם עבור הספקים של יוניליוור. למשל, מנהל תחום הפלסטיק יבחן את מוצרי האריזה שמספקים ליוניליוור את אריזות הפלסטיק שלה, וייעץ לספק כיצד לייעל את מקורות הרכש שלו ולהוזיל אותם. אותו תהליך יתרחש גם מול הספקים האחרים, ומשהו מהרווח של הספק יתגלגל בחזרה ליוניליוור - כולם מרוויחים.

ברוריה סופרין, HP ישראל

"זה יתרון שרק שיטת ניהול מטריציוני יכולה לייצר", אומר מוטי קרן, מנכ"ל יוניליוור ישראל, "השיטה מביאה את העוצמות של קונצרן כמו יוניליוור לכל מהלך שאנחנו עושים".

הדרך הקלה ביותר להסביר מהו ניהול מטריציוני תהיה באמצעות השוואתו לדרך הניהול המסורתית. אם בניהול המסורתי יש היררכיה ברורה, ולכל עובד יש מנהל אחד בלבד שהוא כפוף אליו, בניהול המטריציוני נעשה ניסיון לראות את הארגון בראייה מורכבת, ולפיה לבנות את שכבות הניהול. זווית ראייה אחת יכולה להיות, למשל, חלוקה גיאוגרפית - מנכ"ל לכל ארץ; עוד זווית תהיה ראייה תפקודית - מנהל משאבי אנוש קונצרני, מנהל רכש קונצרני ועוד; וזווית אחרת תיבנה לפי יחידות עסקיות, כגון מנהל תחום לקוחות פרטיים לכל הקונצרן, או מנהל לקוחות מוסדיים. מאחר שהחלוקה לשכבות ניהול נעשית בכמה מישורים, לעובד אחד יהיו, בסופו של דבר, כמה מנהלים.

"הניהול המטריציוני הכרחי כדי לנהל חברה אחת כחברה גלובלית", אומרת ברוריה סופרין, מנהלת משאבי אנוש קונצרנית ב־HP ישראל, חברה המפעילה ניהול מטריציוני זה 15 שנה. "הוא מאפשר לנו להוזיל מחירים באמצעות רכש מרוכז, ולשמור על הידע שמצטבר בארגון. לא צריך להמציא את הגלגל בכל פעם מחדש, אלא להעתיק את מה שנלמד במקומות אחרים".

איזונים ושקיפות

המשבר הגלובלי האחרון חידד את הצורך בניהול מטריציוני. החיסכון הכספי שמושג משיתוף ידע, שחוסך משאבים ממחלקות המחקר והפיתוח, והיתרון לגודל שמייצר רכש משותף, אפשרו לחברות לשרוד בצורה טובה יותר את המשבר הפיננסי. נוסף על כך, בארגונים מטריציוניים שבהם נוצרים קשרי מנהל־עובד בין ארצות שונות התפתחו מערכות מחשוב ומיומנויות תקשורת המאפשרות קיום קשרי עבודה חוצי אוקיינוסים בצורה זולה ויעילה.

סיגל גיל־מור, מנהלת משאבי האנוש בחברת נייס, מונה יתרון נוסף של הניהול המטריציוני שהתחדד במשבר של 2008: "כל החלטה מתקבלת על ידי כמה גורמים, שבאים במגע עם אינטרסים שונים ועם פרספקטיבה אחרת", היא אומרת. "כך נוצרת מערכת של איזונים, בלמים ושקיפות שאינה קיימת בניהול הקלאסי. המידע עולה מכל שכבות הארגון למעלה בצורה מהירה. מאחר שהמשבר הפיננסי הוליד חוויה של פחד מהפתעות ומקבלת החלטות על ידי אנשים יחידים, האיזונים שמספק הניהול המטריציוני הם יתרון עצום".

לפני העידן המטריציוני, גם החברות שקשורות לחברות בינלאומיות לא השכילו להשתמש בידע העולמי שהיה קיים בחברה בצורה זמינה ונוחה. לדברי קרן, כדי לקבל מידע מהשקת מוצר בחו"ל היה על החברה בארץ להסתמך על הקשר האישי עם המנהל באותה מדינה, ולהרים אליו טלפון. בהיעדר קשר אישי, לא היה למנהל למי לפנות. "כשהשקתי את מותג AXE לפני שלוש שנים, הגיעה אליי קבוצה של 15 מומחים מכל העולם עם ניסיון שנצבר מ־150 מדינות", מספר קרן.

אף על פי שהמבנה המטריציוני נחשב למבנה מורכב ומסובך, איתן ברנשטיין, מנהל שותף ב־AKT, המייעץ לחברות גדולות כיצד לבצע ניהול מטריציוני בצורה נכונה, מסביר כי ככל שהארגונים גדלים יותר, כך הם מבינים שאם הם לא נמצאים במבנה מטריציוני, הם מפסידים ידע ותועלות משיתוף פעולה בין כל חלקי הקונצרן. "אובדן הידע הזה יקר יותר במונחים כספיים מאשר הזמן ותשומת הלב הניהולית שמחייב המבנה המטריציוני", אומר ברנשטיין. דליה גונן, סמנכ"לית משאבי אנוש בחברת אלביט מערכות, שם הניהול המטריציוני פעיל יותר מ־25 שנה, מוסיפה כי המטריצה גמישה יותר ורב־ממדית. "המטריצה חוסכת השקעה בפיתוח", אומרת גונן, "והידע עובר ממקום למקום. כמו כן, המטריצה מאפשרת רכש במחירים טובים יותר בגלל יתרון הגודל".

איתן ברנשטיין, AKT

השלב הראשון בניהול מטריציוני עובר בגיוס עובדים מסוג אחר. "אנחנו מקפידים מאוד לגייס אנשים בעלי יחסי אנוש מצוינים", אומרת גונן מאלביט מערכות. "מנהלי פרויקטים בניהול מטריציוני חייבים להיות כריזמטיים, החלטיים ובעלי כושר שכנוע, כאלה שיודעים להנהיג ולהניע אנשים". קרן מסכים עם דבריה של גונן: "מישהו שחייב ודאות מוחלטת ולא יודע לעבוד בעמימות לא ישרוד בניהול מטריציוני גם אם הוא עובד מצוין", הוא אומר. "אנשים צודקים ולא חכמים לא ישרדו פה. צריך להבין פוליטיקה ארגונית ברמה גבוהה. זה בפירוש מנחה את גיוס העובדים שלנו".

תקשורת פתוחה

נוסף על גיוס עובדים המתאימים לתרבות ארגונית שמאפשרת ניהול בתנאי עמימות, מתנהלת פעילות נרחבת בנוגע לתרבות הארגונית הקיימת. "חשוב לטפח עבודת צוות טובה מאוד בארגון", אומרת גונן. "ההנהלה חייבת להיות מחנכת ולא מענישה, כדי שאנשים ייקחו סיכונים ויתנסו. אחד הדברים החשובים ביותר הוא תקשורת פתוחה. נניח שמנהל תוכנית מסוימת אחראי על פרויקט, חתם חוזה עם לקוח והגיע לבעיה שהוא לא מצליח לפתור; הוא זקוק לערוץ תקשורת להיררכיה הגבוהה ביותר בחברה, למנכ"ל. את המנגנונים האלה צריך לייצר".

גונן מספרת כי אחד התהליכים הוא סקר שביעות רצון של לקוחות פנים, שמתקיים כדי להנחיל לעובדים את התפיסה שחברה בניהול מטריציוני מתפקדת כמיקרוקוסמוס, ושגם בה מתנהלים יחסים של לקוחות וספקים.

נקודת מפתח נוספת להצלחה היא ניהול המטריצה המורכבת בדרך שמשרתת את הארגון. "צריך לבחון את השלב האבולוציוני שבו החברה נמצאת, ולפיו לשמור על גמישות", אומרת גיל־מור. "אם יש צורך בהיענות לאתגרים מקצועיים חדשים, המיקוד של המטריצה יהיה במנהלים המקצועיים, ואם בימים כתיקונם יש מיקוד בפעילות העסקית - המיקוד יהיה במנהלי היחידות העסקיות ובחלוקה הגיאוגרפית".

חשוב לציין כי בארגונים רבים מקפידים לשלב את הבהירות של הניהול המסורתי כדי למתן את העמימות שנוצרת מכפיפות לכמה מנהלים. "אי אפשר לעבוד בשני קווים", אומרת סופרין. "בפועל אתה מחובר לכמה מנהלים ומקבל פידבק גם מלקוחות ועובדים כדי לבנות את ההערכה השנתית שלך, אבל לא לכל המנהלים יש אותו משקל. בסופו של דבר, כמעט תמיד יש מנהל מרכזי אחד לכל עובד".