דואר אדום ועידות

איך קוראים לחברה שלנו? הטעויות הגדולות של מנהלי הסטארט-אפים

הצגת מוצרים שהעובדים לא יודעים מה ביכולתם לעשות, הרחקת הצוותים השונים בחברה זה מזה, שכירת עובדים בלי לדעת מה אמורים לעשות איתם ובחירת שם מטופש לחברה; טעויות נפוצות שעלולות להפוך מיזמים טריים לכישלון

מנכ"לי סטארט-אפים הם לא פעם יזמים צעירים וחסרי ניסיון ניהולי משמעותי, אם בכלל. התוצאה לא אחת היא מגוון של טעויות-טירונים, גדולות וקטנות, שיכולות לפגוע משמעותית בעבודה ובביצועים של החברה החדשה. אנאנד סאנוואל, מנכ"ל הסטארט-אפ CB Insights המנהל מאגר מידע של סטארט-אפים, משקיעים ורכישות, הצליח לשרוד טעויות רבות ב-4.5 שנות פעילות החברה - שבימים אלו רושמת זינוק ברווחים.

קראו עוד בכלכליסט:

עכשיו סאנוואל מקווה שמנכ"לים טריים יותר יוכלו ללמוד מהנסיון והטעויות שלו, ומפרט את 54 הפאשלות הגדולות ביותר שעשה בתור מנכ"ל סטארט-אפ. הנה 14 הפאשלות הבולטות ברשימה.

תרבות עבודה

1. לא עדכנתי את העובדים בהתקדמות המשימות של כולם

לדברי סאנוואל, החברה פשוט כשלה בעדכון כלל העובדים על מה כל צוות עובד. "היו בקרים שבהם צוות הפיתוח העסקי הציג דמו ללקוחות ומגלה יכולות מוצר חדשות שלא היה לו מושג על קיומם קודם לכן. זה לא טוב", הוא כותב. “אם צוות המחקר רואה עניין בתוכן מסוים, צוותי המוצר והפיתוח העסקי צריכים לדעת על כך. חילופי מידע כאלו תורמים לכולם".

עד כמה מכירים העובדים את המוצר? צילום: shutterstock

2. לא אכלנו צהריים ביחד כצוות אחד

"אמנם עובדים שונים נהגו לאכול בצוותא, אבל היינו צריכים לארגן יותר ארוחות משותפות לכלל הצוות", סבור סאנוואל. “אמנם ככל שאנחנו גדלים זה קשה יותר מבחינה לוגיסטית, אבל יש ערך בריכוז כל הצוות יחד ולאכול במשותף כל עוד אנחנו עדיין יכולים".

כוח אדם

3. שכרתי אנשים חכמים והנחתי שכבר נבין מה לעשות אתם

בתחילת הדרך נהגה CB לשכור אנשים חכמים במיוחד, מבלי שהיה להם תפקיד מוגדר מתוך תקווה זה יסתדר בהמשך. "זו אולי אסטרטגיה יעילה לחברה כמו גוגל, שיש לה הרבה פעילויות ולא תתקשה למצוא מקום לאנשים חכמים, אבל זה לא עבד אצלנו", כתב סאנוואל. “אין לנו את המבנה הארגוני או הזמן שדרוש כדי לפתור את זה, וזה לא הוגן כלפי העובדים".

"זה? הוא גאון. נמצא כבר מה לעשות איתו" צילום: shutterstock

4. לא צפיתי כראוי את צרכי כוח האדם בתחומים שונים

"לא תמיד תכננתי קדימה בצורה מיטבית. כתוצאה, לתפקידים מסוימים שכרנו עובדים מאוחר מדי, ותחומי מרכזיים לא זכו לטיפול ראוי בזמן המתאים", אומר סאנוואל.

תמחור

5. חשבתי שמחירים זולים יעזרו לנו לנצח

"בהתחלה ניסינו להתחרות באמצעות מחירים זולים, ובראייה לאחור זו לא הייתה הזירה הנכונה. עכשיו, מכיוון שהמחירים שלנו מבוססים על ערך, הם גבוהים יותר בסדר גודל ועוזרים לנו להתקד בסוג הלקוחות הנכון וביכולות המוצר שהם צריכים", מספר סאנוואל.

אל תמכרו את עצמכם בזול צילום: שאטרסטוק

6. השתמשתי במבנה תמחור מתחכם מדי

במקום מבנה תמחור מקובל, כמו מינוי רגיל, פרו וכו' בחר סאנוואל ללכת למושגים מעולם התחבורה ולמינויים שהציעה החברה היו שמות כמו "מונית", “רכב יוקרה" ו"לימוזינה". “נראה לי שחשבתי שאנשים יואהבו את זה ועמוד ההרשמה שלנו יהפוך לוויראלי או משהו כזה. זה היה מטופש", הוא אומר.

שיווק ומכירות

7. בזבזתי זמן על לידים לא איכותיים

בימים הראשונים הסתערו סאנוואל ועובדיו על כל ליד אפשרי, שכלל בין 100 ל-200 אנשים שנרשמו מדי יום לתקופת הניסיון של השירות מדי יום. “התוצאה של אסטרטגיה זו, כשיש לך צוות קטן, היא שבזבזנו זמן על לידים רעים ולפעמים התעלמנו מלידים טובים".

8. לא ביצעתי מספיק פניות יזומות לעיתונאים

"אנחנו זוכים לסיקור מכובד, אבל יש הרבה מגמות מעניינות ותובנות על חברות ועל משקיעים שאנחנו מזהים מוקדם ולא זוכות לביטוי תקשורתי", כותב סאנוואל. “היינו צריכים ליזום יותר פניות לכל יתקשורת עם רעיונות משלנו, במקום לחכות שם יפנו אלינו עם שאלות".

התקשורת אינה מורכבת מאוטומטים. פנו אליה בעצמכם

פיתוח מוצר

9. התרכזתי יותר מדי במה שעושים המתחרים

"ב-4.5 השנים האחרונות נכנסו לתחום הפעילות שלנו כמה חברות, גדולות וקטנות כאחת", כותב סאנוואל. “הן תמיד נהנו ממימון טוב יותר וזכו ליותר תשומת לב. בעבר התקבעתי על מה שהן עושות, אבל עם הזמן כמעט כולן נעלמו. הבנתי שהאובססיה שלי לגביהן נובעת מאגו. כסף לא קונה ביצועים. הגענו לאיפה שהגענו באמצעות התמקדות בלקוחות – האנשים שמשלמים לנו. בטיפשותי, שכחתי את זה לפעמים".

10. קיבלתי עצות מאנשים שאינם לקוחות

"לא כל משוב שווה לרעהו", כותב סאנוואל. “משוב מלקוחות קיימים שווה הרבה, וגם עצה מאנשים עשו משהו דומה. אבל קבלת עצות מאנשים שאינם שייכים לקבוצות אלו התגלתה לרוב כבזבוז זמן. המשקיע מארק קובן סיכם את זה יפה: 'אף פעם אל תישמע לעצה ממישהו שלא צריך להתמודד עם ההשלכות שלה'”.

מנהלה ותשתיות

11. נשארנו יותר מדי זמן במשרדים גרועים

עד לאחרונה פעלה CB, על 18 עובדיה, ממשרד בגודל של פחות מ-85 מ"ר, וזה עוד היה שדרוג לעומת המשרד הראשון שגודלו עמד על 12 מ"ר בלבד. “אפשר היה להשתגע בגלל הריחות מארוחת הצהריים של כולם", נזכר סאנוואל. “העבודה בחלל כזה קטן הפכה את שיתוף הפעולה הבין-צוותי לבלתי-אפשרית, שלא לדבר על הרושם הראשוני הרע שנוצר בקרב עובדים חדשים".

"מה זה הריח הזה?" צילום: שאטרסטוק

12. לא ביצעתי מיקור חוץ לניהול השכר

לדברי סאנוואל, במשך תקופה ארוכה מאוד הוא כתב ידנית את הצ'קים לעובדים וניהל את הנפקת תלושי השכר בעצמו. “זה היה כאב תחת", הוא מסכם.

שונות

13. התלבשתי ממש גרוע

"במשך הרבה זמן, היה לי רק בלייזר אחד", מתוודה סאנוואל. “אם הלכתי לאירוע מעונב או הופעתי בטלוויזיה, זה תמיד היה עם אותו הבלייזר. זה היה קצת מגוחך. מאז הוספתי עוד כמה בלייזרים לארון שלי, אבל אני מניח שאני עדיין צריך להתלבש יפה יותר ולהתאים לתדמית המנכ"ל".

14. השם המקורי שלנו לא היה ידידותי ללקוחות מוסדיים

השם המקורי של החברה היה ChubbyBrain. “לא מדובר בשם שמקל עליך לגייס לקוחות כמו גולדמן סאקס", כתב סאנוואל. “הדבר היחיד שעלול היה להיות גרוע יותר הוא הלוגו ששקלנו לעשות בו שימוש".

בטל שלח

לכל התגובות

עוד בכלכליסט

מינוי דיגיטלי לכלכליסט

פרויקטים מיוחדים