Scale Up Nation
״הנפקה היא מבחינתי אמצעי״: כך סימפלי מתכננת לשלוט בשוק התחביבים היצירתיים
יובל קמינקא והשותפים שלו הגיעו מהמסלול שממנו מקימים בדרך כלל חברת סייבר, אבל בחרו ללמד אנשים כישורים יצירתריים כמו לנגן, לשיר, ולצייר. בריאיון לפודקאסט סקייל אפ ניישן, מסביר קמינקא מנכ"ל סימפלי, למה הוא לא התרגש מהזינוק בקורונה, על בניית מותג צרכני, ועל המשך הדרך אחרי מותו הפתאומי של רועי איציקובסקי, חברו ושותפו
הפודקאסט ״סקייל אפ ניישן״, בהנחיית ארז שחר ורם בן ישי, מזמין את המאזינים לשיחות מעמיקות עם המנכ״לים של חברות ההייטק הגדולות בישראל. בכל פרק המנחים צוללים אל סיפור ההקמה, המודל העסקי, אסטרטגיית הצמיחה, התרבות הארגונית והתחזית קדימה. בפרק החדש מתארח יובל קמינקא, מנכ״ל ומייסד שותף של סימפלי (Simply), לשעבר ג׳ויטיונס (JoyTunes), לשיחה על הבחירה לבנות חברת מוצרי צריכה בישראל, על ההבדל בין מוצר שאנשים אוהבים לעסק שאפשר להצמיח, ועל המשבר שהוא מגדיר היום כמזל גדול. שחר מכיר את החברה גם כחבר הדירקטוריון שלה.
סימפלי מפתחת אפליקציות ללימוד פסנתר, גיטרה, שירה וציור, ומעסיקה בעת הריאיון כ־200 עובדים בישראל. כבר ביוני 2021 דיווח גלובס כי קצב ההכנסות השנתיות החוזרות שלה, ARR, עמד על כ־100 מיליון דולר. המוצרים שלה מחברים בין הדרכה ומשוב דיגיטליים לבין פעולה בעולם האמיתי: נגינה בכלי, שירה או ציור על נייר. השאיפה היא להפוך משירות לאדם שרוצה ללמוד לנגן לפלטפורמה יצירתית של הבית כולו. הדרך לשם התחילה בחברה שפנתה בכלל לבתי ספר, עם מוצר לחלילית, ורק אחרי שנים הבינה שעליה להחליף כמעט הכול.
״הנה כסף בשביל שתעשו משהו אחר״
לכאורה, המסלול של קמינקא ושל שותפו רועי איציקובסקי היה ברור. שניהם הגיעו משירות טכנולוגי ומלימודים במכון ויצמן, עם ניסיון באלגוריתמיקה ובמחקר. למשקיעים שפגשו היה קל לדמיין איזה סטארט־אפ הצוות הזה צריך להקים. היו גם כאלה שהציעו לממן אותו בתנאי שיחליף רעיון: ״אתם צוות מהמם, פשוט תעשו סייבר״, משחזר קמינקא.
אבל השניים רצו להשקיע את זמנם במשהו שיהיו גאים בקיומו. ״חברה שאם היא לא קיימת העולם קצת יותר עצוב״, הוא מנסח את הבחירה. יגאל קמינקא, אחיו של יובל ומוזיקאי מקצועי, השלים את השלישייה שהקימה את ג׳ויטיונס ב־2011, מה שהפך להיות סימפלי ב-2017 עם הפיתוח של סימפלי פיאנו. יובל שלח לרועי שלושה רעיונות; רועי בחר את השני, ולמחרת כבר צמצם את עבודתו כיועץ והתחיל לעבוד.
הבחירה בקונסומר חייבה גם להשתחרר ממדדי הסטטוס של הסביבה. קמינקא מתאר מפגשי מנכ״לים כתחרות של ״מי משתין יותר רחוק״: כמה כסף גייסת וכמה אנשים יש בצוות. לקח לו זמן להפסיק למדוד את עצמו כך. חברה גדולה יותר במספר העובדים אינה בהכרח חברה טובה יותר, וגיוס נוסף אינו תחליף לתוצאה עסקית.
דווקא הקושי למצוא משקיעים שמבינים את התחום יצר, לדבריו, סינון מועיל. מי שהסכים להשקיע בלי מסלול מוכר ובלי שפע של הצלחות מקומיות להשוואה, היה צריך לגבש אמונה עצמאית. קמינקא קושר בין הנכונות הזאת לקחת סיכון לבין איכות השותפים שקיבלה החברה. שחר מזכיר כמה קשה היה אז לממן עסק צרכני בישראל: כשאין הרבה דוגמאות מסביב, גם למשקיע זו קפיצה למים קרים.
שש שנים של חיפוש, ואז לבנות את החברה מחדש
בין הקמת ג׳ויטיונס ב־2011 לשינוי הכיוון ב־2017, חמישה אנשים בתל אביב הצליחו להביא את מוצר החלילית שלה לאלפי בתי ספר בארה״ב. אבל ההצלחה לא ענתה על השאלה איך בונים חברה גדולה: המכירות למוסדות נמשכו לעיתים שנים, והדרך בין המוצר למי שמשלם הייתה מסובכת.
בסוף 2016 החליטו המייסדים לעזוב את המיקוד במוסדות ובמורים ולפנות ישירות למי שרוצה ללמוד פסנתר. ״זו חברה אחרת״, אמר קמינקא: נדרשו מוצר, שיווק וצוות חדשים. בלי שינוי, לדבריו, הכסף היה נגמר בתוך כחצי שנה. הצוות צומצם, והחברה נערכה להגיע לאיזון בתוך שמונה חודשים — אך עשתה זאת בתוך שלושה.
ההחלטה חייבה גם פרידה מאנשים ובנייה של צוות שמתאים לכיוון החדש. קמינקא מתאר תרחיש שבו אפשר היה להמשיך לנצח בקרבות היומיומיים ולהפסיד במלחמה: בלי שינוי דרסטי, בתוך כחצי שנה היה נגמר הכסף. לכן הצמצום, לדבריו, נעשה באופן מחושב ולא בפאניקה. ואז הגיעה הפתעה נוספת: הצוות הקטן יותר התחיל גם לזוז מהר יותר.
החתול על הפסנתר לא הבין את הלקוחות
המעבר לצרכן חייב את סימפלי ללמוד להביא משתמשים בעצמה. בתחילה ניסתה להיעזר בסוכנויות פרסום, שהגיעו עם מתכונים שעבדו במקומות אחרים. קמינקא זוכר היטב את התוצאה: ״הם הכינו לנו קריאייטיבים של פסנתר עם חתול רץ עליו״, לצד מודעות עם אישה במחשוף שמנגנת בפסנתר. התסריט היה מוכר מהאינטרנט; הקשר לאנשים שרצו ללמוד לנגן היה רופף.
״מילא אם הפרפורמנס הזה היה טוב״, הוא אומר. ״הפרפורמנס היה מזעזע״. החברה הבינה שחסרה כאן היכרות עמוקה עם מה שמניע את המשתמשים, ובנתה את היכולת אינהאוס. המסקנה לא הייתה להימנע מעזרה חיצונית, אלא לוודא שיכולת חיונית להצלחת החברה אינה נשארת קופסה שחורה שמישהו אחר מפעיל.
המטרה היא שתנגן, לא רק שתחדש את המנוי
המאבק במדדים מטעים ממשיך בתוך המוצר. כשצוות קיבל משימה לשפר את חידוש המנויים, הוא התחיל להתמקד בהתראות שנשלחות סמוך למועד החידוש. זה היה מקום שקל יחסית להשפיע עליו, אבל לא השינוי שקמינקא חיפש. הוא רצה שהמשתמשים ימשיכו להשתמש במוצר, ללמוד ולחזור אליו, ומתוך זה יבחרו גם להמשיך לשלם.
מנחי Scale-up Nation, ארז שחר (מימין) ורם בן ישי
(צילום: Scale-up Nation)
״אצלנו המטרה היא לא engagement, המטרה היא שתצליח״, הוא אומר, בניגוד למודל של הרשתות החברתיות. משחקיות, כוכבים ואתגרים יכולים לעזור, אבל צריך לבדוק גם מה קורה ליכולת הנגינה. מדד שעולה אינו מספיק אם המטרה שבשבילה נבחר נשארת מאחור. זו הסיבה שסימפלי משלבת נתוני שימוש עם שיחות ותצפיות: האם הילדים נהנים, האם ההורים רואים ערך, והאם מתרחשת למידה אמיתית לאורך זמן.
ההתרחבות לגיטרה, שירה וציור משנה גם את היחידה שסביבה נבנה העסק. ילד מגיע בשביל פסנתר, אחותו רוצה לצייר והורה רוצה לנגן בגיטרה. כמה פרופילים וכמה אפליקציות יכולים להפוך רכישה נקודתית להרגל משפחתי. הערך נמצא דווקא בחיבור בין המוצרים והאנשים. כמו בשירות סטרימינג, אדם אחד יכול להפסיק להשתמש לתקופה, בזמן שבן משפחה אחר משאיר את השירות רלוונטי לבית. ויחד עם זאת, בניית מוצרים חדשים דורשת לשוב ולפצח את הלמידה ואת הקהל, גם כשהכלים והניסיון כבר נמצאים בחברה.
לבנות אפליקציה זה כבר קל. ללמד אדם לנגן - זה היתרון
כלי AI יכולים לייצר אפליקציה, לבנות תרגיל ולהתאים אותו למשתמש. אבל ללמד פירושו לדעת לפרק מיומנות לצעדים, לזהות מה קורה כשהמשתמש מנגן, לתת משוב בזמן אמת ולהוביל אותו הלאה — עד שהוא מצליח לנגן בעצמו. זו המומחיות שסימפלי צברה.
הדיון בדואולינגו המחיש את ההבדל: משחקיות יכולה להפוך תרגול להרגל, אבל הרגל אינו תחליף להתקדמות. וקמינקא מזכיר שגם תרגום אוטומטי לא מבטל את הרצון ללמוד איטלקית, כשם שתוכנת מוזיקה לא מחליפה את הרצון לנגן.
היתרון של סימפלי הוא במערכת הלמידה שהיא בנתה: ניסיון מצטבר בהבנת התנהגותם של לומדים, המון דאטה מאד ייחודי על אופן הלמידה בעולם האמיתי, טכנולוגיה שמקשיבה לנגינה ומספקת עליה משוב, תוכן מעולה, ומוצרים שמשרתים תחומי יצירה שונים ואת בני המשפחה.
לקנות פרסום זה לא מספיק כדי להפוך למותג
החיבור בין מוצרים ומשתמשים תלוי גם במה שהשם סימפלי אומר להורה עוד לפני שהוריד אפליקציה. שחר מנסח זאת בפשטות: מותג, כשמזקקים אותו, הוא אמון. כשחברה מבקשת להיכנס לבית ולעבוד עם ילדים, האמון הזה נעשה חלק מההחלטה לקנות ומהנכונות להישאר. בנייתו דורשת זמן והשקעה, אבל יכולה ליצור נכס שמתחזק עם השנים.
בן ישי מציב כאן אתגר ישראלי: התעשייה יודעת לקנות משתמשים באמצעות פרסום מדיד, אבל איך בונים מותג צרכני? קמינקא מציע לחפש גם מחוץ למועדון חברות התוכנה. סודהסטרים, למשל, מעניינת אותו כחברה שיצרה מותג מול מתחרים עצומים. בבניית מותג יש אמנות, הוא אומר, אבל גם שיטות עבודה שאפשר ללמוד ולמדוד.
אחת השיטות של סימפלי מתחילה בבחירת קהילה צפופה, דיגיטלית או פיזית, שחבריה קשורים זה לזה. החברה מנסה לייצר בתוכה כמה מפגשים עם המותג לאורך זמן וממקורות שונים. אדם שומע על המוצר שוב ושוב בהקשרים שרלוונטיים לו. כך פעלה, לדברי קמינקא, בקרב משפחות בחינוך ביתי בארה״ב, וכך בנתה בעבר היכרות בקרב מורים ובהמשך בקרב אנשים שעוסקים במציאות רבודה.
הבחירה במשפחות בחינוך ביתי קשורה גם לתפקיד שהן ממלאות בקרב הורים אחרים. שחר רואה בהן קהל מעורב במיוחד שיכול להשפיע מעבר לגבולותיו. זו דרך להגיע אל ההורה דרך תפיסה של הורות ויצירה, ולהרחיב את ההצעה מעבר ל״רוצה ללמוד פסנתר?״. ההבטחה היא לחבר בין הדיגיטלי לפיזי, עם חוויה שהורה רוצה להכניס הביתה. החברה מבקשת לבנות את הקשר הזה גם כשאין ברגע נתון בן משפחה שמחפש אפליקציה מסוימת.
להמשיך לבנות כשהשותף שהיה שם מההתחלה איננו
במרץ 2024, רועי איציקובסקי, המייסד והטכנולוג הראשי שהיה עם קמינקא מתחילת הדרך, נפטר במפתיע בגיל 44, כפי שדווח אז בכלכליסט. בריאיון מספר קמינקא כי נפטר מדום לב. איציקובסקי היה גם חבר קרוב והמדריך שלו מהצבא. האובדן הגיע חודשים ספורים אחרי שאחיינם של יובל ויגאל נהרג ב־7 באוקטובר.
בשיחה הנוכחית הוא חוזר לרועי דרך תחושת ההחמצה. ״תחושת החמצה צורבת על כמה הוא היה נהנה״, הוא אומר על ההתקדמות של החברה ועל מה שקורה ב־AI. הוא מספר שבסוף השבוע אפילו חלם עליו. החברה ממשיכה לבנות דברים שהיו מסקרנים ומרגשים אותו, בלי האפשרות לחלוק איתו את העשייה.
אבל בתוך האובדן קמינקא לא הרגיש שנשאר לבדו. יגאל ואנשים נוספים בחברה המשיכו לשאת איתו את האחריות, במובן של שותפים לעשייה רבים בחברה. ״אני רוצה שכל אחד ואחת על הcap table יהיה פאקינג עשיר״
השאלה איך ממשיכים לבנות נוגעת גם לאופק של החברה. לקראת סיום, כשבן ישי שואל על הנפקה ועל הצעות רכישה, קמינקא מבהיר שהרצון להשפיע אינו בא במקום שאיפה כלכלית. ״אני רוצה שכל שותפיי, שזה כל הצוות וכל בעלי המניות, כל אחד ואחד של ה־cap table יהיה פאקינג עשיר״. הוא רוצה לבנות עסק גדול, והצעות שקיבלה החברה לא שכנעו אותו שהן הדרך הטובה ביותר להגיע לשם.
גם הנפקה היא מבחינתו אמצעי. כשעלתה האפשרות ב־2021, החברה בחנה מה השוק הציבורי יאפשר לה ומה יגבה ממנה, והחליטה שהמחיר גבוה מהתועלת באותו שלב. עכשיו המשימה היא להרחיב את הפלטפורמה ואת מקומה בחיי המשפחה. המבחן שלה יתקיים מחוץ למסך: ברגע שבו אדם שביקש ללמוד יושב ליד הפסנתר, מרים גיטרה או תולה על המקרר ציור שיצר בעצמו.
