איך מקדמים עובד טוב שאינו מתאים לתפקידי ניהול

אחרי כמה דקות שבהן הוא מתפתל בחוסר נוחות, עמית, מרכז תוכן מדיה חברתית באחת מחברות התקשורת הגדולות בארץ, מתוודה: "אני ממש לא רוצה לנהל אף אחד ולא שואף לשום תפקיד ניהולי. כבר ניהלתי בעבר צוות די גדול וממש סבלתי מזה. אני לא אוהב להגיד לאנשים מה לעשות, לעקוב אחרי זמנים, קשה לי לטפל בכמה פרויקטים בו־בזמן. זה פשוט לא אני".

אבני: "צריך להעמיד אנשים כאלה כמעין גורו בחברה, כמו במשבצת של מנכ"ל. בשיחה על קידום יש לשים דגש על סיפוק מהעבודה"

אף על פי שבחודשים האחרונים הוצעו לעמית אפשרויות קידום, ומעסיקיו מרוצים ממנו, הוא מחפש עבודה: "זה הופך להיות בעייתי כי אני כל הזמן מסרב בתירוצים שונים, וזה נשמע מוזר בייחוד כשמציעים לי לצד הקידום העלאה בשכר ושיפור בתנאים. את אלה הייתי מקבל בשמחה אבל לא בתנאי שאצטרך לחזור ולנהל עובדים אחרים. אני בבעיה".

יתרונות לארגון

מנהלים רבים כלל לא מתאימים לנהל אחרים, באופן אישי ומקצועי, והגיעו לשם כברירת מחדל. איך בכל זאת אפשר לשמור על עובדים טובים בארגון, שאינם מתאימים או אינם רוצים לעבור למסלולי קידום ניהוליים?

בניית מערכת קידום מקצועית, הנקראת מטריציונית או אופקית, מקובלת היום במסגרת הארגונית של מקומות עבודה רבים. הכוונה היא שהעובד בעל הוותק לא יתקדם כלפי מעלה בהיררכיה הארגונית, אלא ידלג מתפקיד לתפקיד או יתמקצע בתחומו מבלי שיהיה אחראי על עובדים אחרים.

שטיינר: "ב־SAP מאמינים שהעובד צריך לזהות קידום שכזה. בסופו של דבר האחריות לקריירה שלו בידיו, וזה המסר שאנחנו מעבירים להם"

אין ספק שמבחינת הארגון יש לא מעט יתרונות למהלך הזה. טל גרנות, סמנכ"ל משאבי האנוש בחברת התקשורת 012 סמייל, שהקימה מערכת כזאת בשנים האחרונות, מבהירה: "באופן עקרוני, שמירה על עובדים טובים שכבר מכירים את התרבות והידע הארגוני חוסכת גיוס של כוח אדם חדש והטמעתו בארגון, תהליכים שעולים כסף רב ובמקביל דורשים השקעה בזמן".

פזית קליר, סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת הביטוח AIG, שגם אצלה יש מערך דומה, מסכימה: "מאות עובדים שלנו עברו למסלולי קידום מקצועי. מהניסיון אני מעידה שכשמעבירים, למשל, עובד מחטיבת חתמות בביטוח חיים למחלקת חיתום מסחרי, המעבר מוכיח את עצמו מהרבה בחינות".

האם בניית מערכת קידום כזאת מתאימה לכל חברה?

גרנות: "לדעתי, בכל חברה אפשר וצריך להתאים קידום אופקי שאינו מיועד רק לסגל הניהולי. כמו תמיד השאלה היא אם החברה רוצה או לא רוצה לעשות את הצעד הזה, כי מדובר בתהליך קשה ומורכב. אין ספק שיש חברות שהתהליך הזה הרבה יותר מתאים להן, כמו חברות תקשורת, שיש להן מגוון תפקידים רחב - מכירות, שיווק, שירות, מטה ועוד. יכול להיות שחברות פחות מגוונות לא ייאלצו להיות כל כך מחויבות לנושא".

לדברי גרנות, הקמת המערך חיונית. "פעם היה מקובל להיות 20 שנה באותו תפקיד, ואילו היום התחושה בקרב העובדים ובקרב ההנהלה שהעובדים חייבים לעבור תפקיד בכל שנתיים־שלוש. לכן הקידום המקצועי היה לפופולרי כל כך בשנים האחרונות", היא מנמקת.

קליר: "גם הפרופיל של העובדים משחק כאן תפקיד: בחברה של אנשים צעירים יחסית, בני 20 פלוס, קידום כזה מתקבל בהתלהבות"

קליר נשמעת מסויגת יותר: "חלק מהעניין הוא פונקציה של גודל. ככל שהחברה גדולה יותר, יש לה יותר אפשרויות לנייד עובדים. גם הפרופיל של העובדים משחק כאן תפקיד: בחברה של אנשים צעירים יחסית, בני 20 פלוס, קידום כזה מתקבל בהתלהבות. גם במחלקות של שירות ומכירות, שהשחיקה בהן רבה, קידום כזה נחוץ יותר".

גרנות: "צריך להביא בחשבון שבמקרה הזה יש עקומת למידה מורכבת. כלומר, צריך להכשיר את העובד מחדש לתפקיד החדש, מה שלא צריך לעשות כשמביאים עובד מבחוץ שכבר מוכשר לתפקיד. במובן הזה יש דווקא בקרב המנהלים איזשהו קושי מול סוגי קידום כאלה, וצריך לפתור את זה מולם ופחות מול העובד, שיש לו מוטיבציה ללמוד את התחום החדש".

לשכנע את העובד

לא תמיד קל לשווק קידום כזה לעובד הישראלי, שמאמין שמרגע שנכנס לשוק התעסוקה הוא במסלול ניהול ישיר. מיקי שטיינר, מנכ"ל חברת התוכנה SAP Labs, חברת בת של SAP הגרמנית, מכיר את הקשיים מקרוב. בסניף הישראלי מדגישים תהליכים של Train The Trainers, אבל העובד הישראלי, הוא מעיד, שונה מאוד באופיו מזה הגרמני.

"הישראלים מאמינים שהם צריכים להתקדם למעלה תמיד", הוא אומר. "אצל הגרמנים, למשל, אין בדנ"א שהם חייבים להיות מנהלים. בכלל, באירופה הכל יותר רגוע. שם אין בעיה להישאר 20 שנה באותו תפקיד. סין קיצונית מאיתנו - שם אם עבדת שנה ולא קבלת קידום, אז מסיקים שיש בעיה".

טשטוש מבנה הפירמידה הדמיון למודל הסתדרותי הרעיון לשמר עובדים טובים בארגון הופך פופולרי בישראל, אבל הוא לא בהכרח חדשני שגית פסטמן לכתבה המלאה 

איך אומרים לעובד: "אתה לא מתאים לניהול, אבל עדיין יש לנו עבורך הצעה שאי אפשר לסרב לה"?

"הרעיון הוא ליצור מסלולי קידום והתפתחות שגם מהזווית של המוניטין המקצועי והשכר יציעו שיפור כמו במסלול ניהולי. במקרה שלנו יש תפקיד שנקרא 'ארכיטקט תוכנה', אלה אנשים טכנולוגים בעלי ניסיון שאינם מנהלים במקור. בסניף בישראל פתחנו מסלול חד־שנתי פנימי, יוקרתי מאוד, של הכשרה. במסלול הזה המפתח שהופך לארכיטקט מקבל דירוג מתקדם אף על פי שאינו מנהל. מבחינה פורמלית יצרנו תארי שם חלופיים לאלה של הניהול, כמו 'צ'יף' ו'מומחה בכיר'. אבל אני מזהיר שמדובר בכלי עזר שאפקטיבי רק אם הוא מכיל תוכן אמיתי. כמו כן, צריך להתמקד בפן הפוליטי. למשל, אם מגיע אורח חשוב מחו"ל, יש לדאוג שלא רק המנהלים ומקבלי ההחלטות ייפגשו איתו אלא גם עובדים אחרים".

איך מזהים עובד שאינו מתאים לקידום ניהולי אלא מקצועי?

שטיינר: "ב־SAP מאמינים שהעובד צריך לזהות קידום שכזה. בסופו של דבר האחריות לקריירה שלו בידיו, וזה המסר שאנחנו מעבירים להם".

גרנות: "עבור עובדים בתחומים טכנולוגיים, הבון טון הוא להישלח להתמחויות מקצועיות ולהכשרות נוספות על חשבון החברה" צילום: אריאל בשור

גרנות: "אצלנו צריך להיות בעל ותק של מינימום שנה כדי להיבחן לקידום שכזה. האמת היא שמי שרוצה להתקדם במסלול ניהולי בדרך כלל אומר את זה מהר מאוד ובקול רם וברור. לעומת זאת, בהרבה מקרים לסטודנטים מתאים ניהול אופקי כי הם רוצים להתקדם במה שהם למדו ולאו דווקא במסלול ניהולי".

חברת סינריון מערכות (לביא טיימטק לשעבר), המספקת פתרונות תוכנה לניהול משאבי אנוש, משיקה בימים אלו פתרון תוכנה מתקדם לניהול טאלנט בארגונים של חברת Lumesse. לדברי אלי אבני, מנכ"ל החברה, מדובר בתחום מתפתח אשר עדיין נמצא בראשיתו בארץ ומיושם רק באופן חלקי בארגונים גדולים. "הרבה פעמים בחברות אומרים שהנושא הזה חשוב, אבל בפועל זה לא קורה, וההנהלות אינן מפנימות שהעובדים הם הון אנושי לאורך זמן", הוא אומר.

בסינריון לומדים עכשיו את השימוש בתוכנה שאמורה לאחד ולשפר את תחום משאבי האנוש, ובין היתר לזהות מי הם העובדים נטולי עתיד ניהולי בחברה, אך עדיין חיוניים לה. אבני: "כדי לבנות מערכת כזאת לא מספיק הכלי של הערכת עובדים אלא צריך לארגן הדרכות, תוכנית תגמול ותוכניות קידום. עבור כל משרה צריך לבדוק מהו הפרופיל הנדרש ולפיו לגייס את האדם המתאים. כמו כן, עבור כל עובד צריך לייצר תהליך הערכה מדויק שיבדוק מה הפוטנציאל הניהולי שלו - האם יש לו יכולת מנהיגות וסמכותיות ויכולת לטפל בכמה נושאים במקביל? ומנגד, מה הפוטנציאל המקצועי שלו - האם הוא בעל ידע מעמיק בתחומו שחשוב לשמר בתוך החברה, והאם הוא ניחן ביכולות ייעוץ, תמיכה והדרכה כדי להעביר את הידע הזה הלאה?".

האם יש צורך לשכנע את העובד בכדאיות של סוג קידום כזה?

"צריך להעמיד אנשים כאלה כמעין גורו בחברה, כמו במשבצת של מנכ"ל. בשיחות עמם יש לשים דגש על סיפוק מהעבודה כמו על מעמד בחברה".

קליר: "ברגע שמלווים את התהליך בהכשרה לימודית הוא הופך אטרקטיבי יותר. הקושי הוא בתחום השכר. לעתים כשעוברים ממחלקת המכירות לתפקיד מטה, למשל, השכר יורד. אנחנו מסבירים במקרים האלה לעובדים שהשכר יורד באופן זמני על מנת לעלות בעתיד. יותר מזה - אנחנו מביאים להם דוגמאות של אנשים שעברו מסלול זהה והגיעו רחוק. העניין הוא לא למכור תפקיד אחר אלא ניהול קריירה לטווח ארוך".

"אם לא מראים לעובדים שהניודים האלה הם חלק שוטף של התרבות הארגונית זה לא יעבוד", היא מוסיפה, "על דרג ההנהלה להראות שקידום ניהולי ומקצועי בעלי אותה חשיבות. אצלנו כ־70%-60% מהעובדים נמצאים במסלולים של קידומים אופקיים".

גרנות מסכמת: "חצי מהחברה שלנו מתמקדת בתפקידים טכנולוגיים. כל הקטע של הניהול פחות אטרקטיבי עבור עובדים בתחומים האלה. למעשה, הבון טון הוא להישלח להתמחויות מקצועיות ולהכשרות נוספות על חשבון החברה".