שימו לב, אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר. קראו עוד הבנתי
קריירה

ניהול האימה - איך מנהיגים מקבלים החלטות במשבר

פועלים לפי אינטואיציה, מנסים להסתמך על חוויות העבר ומעדיפים את הקרוב והמוכר. שוחחנו עם דר' ארז יעקובי, שחוקר ניהול במצבי אי ודאות ומשבר כדי להבין מה עובר עכשיו בראשם של המנהיגים שמנהלים את משבר הקורונה

מעין מנלה 08:0010.04.20

כמה שנים אחרי משבר הסאב פריים בארה"ב שהוביל לקריסתם של בנקים אמריקאים הגיע משבר החוב למדינות כמו איטליה, יוון וספרד אחרי שהממשלות בהן ניסו לחלץ את הבנקים. מנהיגי המדינות האלה היו בבעיה. במצבי משבר, מנהיגים, כמו שאר בני האדם, מקבלים החלטות באופן אינטואיטיבי. מכיוון שבמשבר יש הרבה חוסר וודאות וחוסר מידע, אנשים מבססים את החלטותיהם על אלמנטים רגשיים וניסיון העבר שלהם. הבעיה היא שהעבר לאו דווקא משקף את ההווה – לדוגמא, לא בהכרח ניתן להשליך ממודלים של הצלת בנקים בארה"ב למצב בו המדינה עצמה שקועה בחובות.

 

אחד הדברים שחסרונם מורגש במיוחד במשבר הקורונה העולמי הוא "מבוגר אחראי". העולם משווע למישהו שיגיד מה עושים ויקבל את ההחלטות הנכונות. בזמנים של משבר אנחנו כמהים למנהיג, ולא סתם מנהיג. הוא צריך להיות כריזמטי, כזה שיודע לקבל החלטות במצבים של אי ודאות, ולהעביר את המסרים בצורה פשוטה וברורה. הבעיה היא שמנהיגים גם הם בני אדם. במצבים של משבר וחוסר ודאות, ובמיוחד כאשר המשבר נוגע לפחד מפני המוות, תהליך קבלת ההחלטות האנושי משתנה.

 

"במשבר אנחנו נכנסים לעולם שהוא לא נודע ורמת אי הוודאות כרגע היא מאוד גדולה. יותר מכך, במשבר הקורונה אנחנו מתמודדים מול אוייב שהוא בלתי נראה ולא ידוע. אם הייתה נניח מלחמה ביולוגית איראנית על ישראל, היינו יכולים לדעת איפה הבעיה ומהיכן היא מגיעה. גם במובן הכלכלי, עם למעלה ממליון מובטלים אנחנו עמוק בחוסר הוודאות, וזה משפיע על אופן קבלת ההחלטות", אומר לכלכליסט'ד"ר ארז יעקובי, פסיכולוג ומרצה בכיר בקריה האקדמית אונו ומחבר הספרים "קילר אינסטינקט" יחד עם אייל ארד ומשה גאון, ו"ניהול בתנאי אי ודאות".

 

ד"ר ארז יעקובי ד"ר ארז יעקובי צילום: זיו קורן

בזמנים של משבר ישנן כמה תופעות המשפיעות על אופן קבלת ההחלטות. במצבים של חוסר ודאות אנשים חוששים לקחת סיכונים ומעדיפים לשמור על הקיים. לדוגמא, אדם שבמצבים אחרים, בשיגרה, היה יותר נוטה ליזום, לחדש ולפרוץ למחוזות לא מוכרים יהפוך בזמני משבר להרבה יותר שמרן. בנוסף, כאמור, קבלת ההחלטות עוברת מתהליכים לוגיים לתהליכים אינטואיטיביים. "במצבי חוסר ודאות, מכיוון שאין הרבה מידע להסתמך עליו, וגם המידע שיש משתנה כל הזמן, גם בהיבט הכלכלי, גם הבריאותי, כל יום הגרפים משתנים – ההחלטות מתבססות יותר על הרגשות שלנו וניסיון העבר", אומר יעקובי.

 

ניקח לדוגמא אדם שבדרך כלל משקיע באופן סולידי, לא לוקח סיכונים, אבל בעצת חבר נכנס להשקעה במניה מסויימת בגלל הסיכוי לרווחים גבוהים. הדרך שבה הוא נהג במשבר כלכלי קודם,  מה שהוא חווה בתהליך קבלת ההחלטות הקודם, תשפיע על קבלת ההחלטות שלו גם במשבר הנוכחי. אם הניסיון הקודם שלו היה שלילי מכיוון שהוא משך את הכסף בתחילת המשבר ובסופו של דבר המניה עלתה והוא הפסיד את הכסף - זה ישפיע על ההחלטה שלו כעת אם בזמן המשבר למשוך את הכסף או להמשיך להשקיע באותו האופן.

 

"לאור המחסור במידע, במידע זמין, התנודתיות הגדולה של המידע והעובדה שלא כל המידע מהימן, אי הוודאות היא גדולה והשינויים במידע מתרחשים בתדירות גבוהה – מנהיגים מתבססים על אינטואיציה בקבלת ההחלטות שלהם. לכן, צריך מנהיגים שיודעים להתמודד טוב במצבי אי ודאות ובעלי גמישות להתמודד עם המצב בקבלת ההחלטות.

 

במקביל, צריך גם מנגנונים של תכניות מגירה שהם יותר לוגיים ומבוססים על ניתוח של 'מקרים ותגובות'. לדוגמא, עם כניסתו של בוריס ג'ונסון לטיפול נמרץ יש מיד נוהל של העברת הסמכויות לשר החוץ – קיימות תוכניות סדורות בנושא כדי לצמצם אי ודאות. לא תמיד יש אפשרות לאור המצב הקיים להסתמך על תוכניות מגירה אבל אם מנהיגים יסתייעו במומחים ובהכנה מראש, זה יכול לסייע לנהל את המשבר", הוא אומר.

 

גורם נוסף שמשפיע מאוד על אופן קבלת ההחלטות קשור לפחד מהמוות, פחד שבימי משבר הקורונה בולט ונוכח. צריך רק לקרוא חדשות או להסתכל על גרף החולים והמתים היומי. "העובדה שאיננו נצחיים ויום אחד אנחנו יודעים שיגיע סופנו, מובילה אותנו להשתמש במנגנונים פסיכולוגיים שאם לא נפעיל אותם, בדרך כלל ברמה הלא מודעת – נהיה אחוזי אימה". לפי תיאוריית ניהול האימה המודעות שלנו לעובדת סופיותנו הבלתי נמנעת גורמת לנו להשתמש בשני 'חוצצי חרדה' שהם השקפת העולם והדימוי העצמי. חשיפה למחשבות על המוות גורמת לאנשים להעדיף את אותם אנשים שהם מחשיבים דומים להם ובמקביל לדחות ולהתרחק מאנשים שאותם אנחנו תופסים כלא שייכים לקבוצתנו. זה נכון ליחסים בין יהודים חילוניים ויהודים חרדים, יהודים ומי שאינם יהודים, גברים ונשים וקבוצות פוליטיות שונות.

 

"זמינות המוות גורמת לפי התיאוריה להעדיף את הקבוצה 'שלי' ואז באופן מודע ובעיקר לא מודע המשקל שאני נותן לקבוצה שלי בחלוקת משאבים גבוה יותר. אם מנהיג הוא למשל איש פיתוח בארגון אז ייתכן ובמצב משבר הוא ייראה חשיבות רבה יותר בהקצאת משאבים לצרכי הפיתוח למרות שיכול להיות שבמצב זה דווקא מחלקת הייצור זקוקה ליותר משאבים. זה כמובן רלוונטי גם ברמת המדינה, הקבוצות והמגזרים בה כפי שאנחנו יכולים לראות היום".

 

מצד שני, חיזוק של הדימוי העצמי שלנו, למשל על ידי הדגשת היכולות והאיכויות שלנו נמצאה במחקרים כמצמצמת את נוכחות ובולטות המוות. "השאלה היא מה אנחנו עושים עם הפחד מהמוות ופה יש שתי גישות. בגדול, אפשר לראות את המוות כמשהו מפחיד שחייבים להתגונן בפניו, או לראות אותו כהזדמנות להגשים את חיי כאן ועכשיו. אנחנו יודעים שהמוות ודאי אבל לא מתי הוא יקרה ואנחנו גם מעדיפים אי הוודאות. כשרואים את המוות כהזדמנות להשים את חיי כאן ועכשיו, לעשות דברים שהם טובים ומועילים לי יותר – זה יכול לעזור לנו לצלוח את המשבר", אומר יעקובי. אנשים יכולים להתגונן ולפחד ומצד שני יכולים לחפש לעשות דברים שנותנים להם משמעות, כמו למשל לכתוב את סיפור חייהם או לבלות זמן עם המשפחה.

 

דנלד טראמפ, אנגלה מרקל ועמנואל מקרון. נוכח פחד מהמוות תהליכי קבלת ההחלטות שלנו משתנים דנלד טראמפ, אנגלה מרקל ועמנואל מקרון. נוכח פחד מהמוות תהליכי קבלת ההחלטות שלנו משתנים צילום: רויטרס, אי פי איי, אם סי טי

 

ההבדלים בגישות ובמסרים יכולים לשנות לחלוטין דרך קבלת ההחלטות וההתנהגות של האוכלוסיה. מנהיגים שישדרו אופטימיות יאפשרו לאנשים לקבל החלטות טובות יותר ולצלוח בצורה טובה יותר את המשבר. "חיוני שמנהיגים בקבלת ההחלטות שלהם יספקו מידע קונקרטי, פשוט, ברור עם הנחיות לפעולה. לדוגמא, המידע שמוסר בנימין נתניהו באופן שכיח בטלוויזיה. גם הנתונים המופיעים באתרי החדשות שכוללים כמות נדבקים, כמות מתים, מחלימים ומה קורה בארץ מול העולם מאוד חשובים כי מתן מידע על ידי מנהיגים הוא קריטי וחיוני. כשמנהיגים מעבירים מסרים בזמן משבר מאוד חשוב שהם יהיו כמה שיותר ברורים וקונקרטיים. לעסוק פחות במופשט. מסרים פשוטים שאומרים לציבור מה מצופה ומה לא", הוא אומר. בנוסף, חשוב למנהיגים לדעת ולהגיד לאן אנחנו הולכים גם אם זה נגיע בדיוק ליעד. למשל לתת הסתברות – 'אם במכון הביולוגי בישראל תימצא תרופה ייקח כך וכך חודשים עד שייגמר הסגר. צריך לתקשר מה הזמן שזה צפוי לקחת, מה ההסתברות שזה יקרה והאם קיימת אפשרות לקצב מהיר יותר. "מנהיגים צריכים לנסות ולשדר מידע אופטימי אבל חיוני שיהיה אמין שכן זה הבסיס למנהיגות טובה". מידע הסתברותי עדיף מלא לתת מידע כלל, והמידע חייב תמיד להיות אמין.

 

כאמור, במצבי משבר אנחנו, וגם המנהיגים, מנסים לשמור על הקיים. עם זאת, בתוך הקיים אפשר לראות את העתיד כיותר אופטימי או יותר שחור. "מנהיגים שמציגים את התמונה כפי שהיא אבל ממסגרים את האירוע כמשהו זמי, שיחלוף, ישפיעו על האופן שבו אנשים מנהלים את המשבר הפרטי שלהם", הוא אומר.

בטל שלח
    לכל התגובות
    x