שימו לב, אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר. קראו עוד הבנתי
בארץ

"70% ממהלכי השינוי בחברות לא מצליחים"

מנהלי שלוש החברות רפאל, התעשייה האווירית ו־HOT חושפים את המהלכים האסטרטגיים שהובילו תוך התמודדות עם סביבה עסקית מורכבת

אמיתי גזית 08:5613.12.18

"תוך זמן קצר הבנתי שבמסלול שבו אנחנו נמצאים התעשייה האווירית יכולה לקרוס. זה לא קרה עד היום כי יש בסיס חזק של עובדים מצויינים, טכנולוגיה מעולה, ויש שווקים בעולם ובארץ שבהם החברה חזקה מאוד. מאידך החברה עייפה וללא יעדי רווח וצמיחה, ויש בה חשדות לשחיתות ופוליטיזציה”. כך הסביר אתמול הראל לוקר, יו"ר התעשייה האווירית, את אתגרי החברה שבגינם הוביל תהליכי שינוי ששיאם צפוי להיות בשנה הקרובה עם מיזוג 4 חטיבות והנפקת 25% ממניות החברה בבורסה.

 

דבריו של לוקר נאמרו במכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול ע”ש קולר באוניברסיטת תל־אביב, במסגרת המפגש ה־27 בתוכנית “המהלך האסטרטגי” שעסק בטרנספורמציות ארגוניות. בכנס נשאו דברים גם יואב הראבן מנכ"ל רפאל, טל גרנות גולדשטיין מנכ"לית HOT, יאיר סרוסי יו"ר מכון אלי הורוביץ ובעבר יו"ר דירקטוריון בנק הפועלים, ומנהלת המכון ד"ר רוית כהן מיתר.

 

לוקר העביר בדבריו מסר לוועד העובדים, שהיו”ר שלו יאיר כץ הודיע כי תהליכי השינוי לא יוכלו להימשך ללא הסכמות בין ההנהלה לארגון העובדים. "הבהרנו שרק ההנהלה תנהל את התעשייה האווירית”, אמר לוקר. “העובדים הם כוח אבל הם רואים תמונה חלקית. רק להנהלה יש תמונה מלאה. ההנהלה תעבוד בשביל כל בעלי העניין בחברה, וקודם כל בשביל 15 אלף העובדים".

 

לוקר ציין כי הליך השינוי הארגוני החל קודם כל במטה החברה. "צמצמנו וקיצצנו במטה והגדרנו תפקידים חדשים. 20 שינויים בוצעו ברמת סמנכ"ל ומנכ"ל. זו הפעם הראשונה מזה 60 שנה שהגיע מנכ"ל מחוץ חברה. בעבר, למעט תקופה של שנה או שנתיים כל המנכ”לים הגיעו מתוך החברה. עכשיו הבאנו את נמרוד שפר בתמיכת שרי האוצר והביטחון. רק זה יצר תחושה של שינוי ושבירת סטגנציה".

 

מימין: מנכ"ל רפאל יואב הראבן, יו"ר תע"א הראל לוקר ומנכ"לית HOT טל גרנות גולדשטיין מימין: מנכ"ל רפאל יואב הראבן, יו"ר תע"א הראל לוקר ומנכ"לית HOT טל גרנות גולדשטיין צילום: עמית שעל

 

 

 

טל גרנות גולדשטיין, מנכ"לית HOT, תיארה את תהליכי השינוי שהובילה בחברה. זאת לאחר תקופה ארוכה "ש-HOT חוותה משברי שירות, תדמית שלילית, ובסיס לקוחות מצטמצם. החלטנו להתמקד בשלושה עוגנים - חוויית לקוח, הבית של היצירה הישראלית וחדשנות. אך קודם לכן היה חשוב לייצר לויאליות בקרב העובדים כי אי אפשר לעשות שינוי בלי סוכני שינוי”.

 

לדברי גרנות גולדשטיין למהלך היו תוצאות שניתן למדוד. “תוך שנתיים היתה ירידה של 45% בכמות השיחות הנכנסות, ירידה של 50% בזמן ההמתנה לנציגים, וירידה חדה בתלונות".

 

יואב הראבן מנכ”ל רפאל תיאר את תהליך השינוי שהוא הוביל בחברה, כאשר מבחינתו הקושי היה נעוץ בעובדה שהחברה לא היתה מצויה בקשיים. "הובלת שינוי במציאות של צמיחה והצלחה עסקית זו הזדמנות לא מובנת מאליה. מטרות התהליך האסטרטגי היו בחינת החזון של החברה ל־10 שנים קדימה. הוחלט שמי שצריך להוביל את השינוי הם מנהלים בחברה ולא יועצים חיצוניים. עוד הוחלט שאנחנו לא רק קשובים לשוק, אלא מעצבים את השוק".

 

לדברי ד”ר רוית כהן מיתר, מנהלת מכון הורביץ לניהול אסטרטגי “המציאות הדינמית מחייבת ארגונים להשתנות בקצב מהיר מאי־פעם ובהיקפים מהותיים יותר מתמיד. המחקר והניסיון מלמדים כי עדיין מרבית השינויים המשמעותיים אינם מצליחים להשיג את מטרותיהם. על פי חברת הייעוץ מקנזי - 70% מהשינויים הארגוניים אינם מצליחים. אחת הסיבות העיקריות לכישלונות היא התנגדות של עובדים”.

 

לדברי יאיר סרוסי, יו”ר מכון הורביץ לניהול אסטרטגי, “כדי לבצע טרנספורמציה אירגונית חייבת להיות תחושת דחיפות. ארגונים רבים חשים שהסביבה משתנה במהירות ויכולה להפוך אותם ללא רלבנטיים”.

 

לדברי פרופ’ משה צבירן, דיקן הפקולטה לניהול ע”ש קולר באוניברסיטת תל אביב והמנהל האקדמי של מכון הורביץ, “רצף ותדירות השינויים הטכנולוגיים יחד עם השינויים בעולם העסקים בכלל, מחייבים להתאים את הארגונים למציאות המשתנה”.

בטל שלח
    לכל התגובות
    x