• תפריט
דעות

לא רק "לדפוק כרטיס": איך גורמים לעובד להזדהות עם העסק?

בעידן כלכלת החדשנות, ארגונים שבהם שיעור העובדים המסורים נמוך יתקשו בפעולה יזמית ובמחשבה פורצת דרך. כיצד יוצרים התאמה בין תכלית החברה וערכיה לזהות האישית של העובד?

בעז תמיר 07:5825.04.14

רק 30% מהעובדים בארצות הברית מסורים למקום עבודתם ומבצעים את מלאכתם בהתלהבות, כך על פי סקר מוראל של גאלופ. מחצית מהעובדים האמריקאים אפאתיים - גוררים את רגליהם למקום העבודה, "דופקים כרטיס" בחוסר ברירה, עושים את המינימום האפשרי וממתינים לסיום עוד יום עבודה.

 

נוסף על כך, כ-20% מהעובדים פועלים בכל דרך אפשרית כדי לנצל את מקום וזמן העבודה לצרכיהם האישיים, תוך הפגנת חוסר סבלנות ויחס נרגן ללקוחות ולחבריהם לעבודה . מבצעי הסקר מעריכים שנזקי קבוצת "הנרגנים" לבדה לכלכלה האמריקאית עומדים על כחצי טריליון (500 מיליארד) דולר לשנה.

 

אילוסטרציה. על המעסיק להכיר בצרכיהם הייחודיים של העובדים אילוסטרציה. על המעסיק להכיר בצרכיהם הייחודיים של העובדים צילום: שאטרסטוק

 

תעשיית הייצור ההמוני יכולה עוד איכשהו לפעול במצב כזה. לא כך בעידן כלכלת החדשנות (Innovation Economy), כלכלה שבה עסקים נבחנים על פי יכולתם ליצור ערך ללקוחות שיבחרו במי שייתן מענה איכותי ומדויק במחיר, באיכות, בעיתוי, בשירות ובאחריות לסביבה בהתאמה לערכי היסוד ולצרכיהם המגוונים והמשתנים.

 

בכלכלה כזו אין תחליף למוטיבציה והשראה אנושית. הטכנולוגיה והמיכון אינם אלא אמצעים המאפשרים לאדם העובד-היוצר לממש את חזונו ורעיונותיו, והם עדיין רחוקים מלהחליף שירות המבוסס על יחסי-אנוש. החדשנות, היצירתיות ואיכות השירות הם רכיבים התלויים באדם, בערכיו, במסירותו ובמידת הזדהותו עם הקבוצה ועם תכלית הארגון. ארגונים שבהם שיעור העובדים המסורים נמוך יתקשו בפעולה יזמית ומחשבה חדשנית פורצת דרך, ונוסף על כך השקעת משאבים ואנרגיה ניהולית בהטלת משמעת על העובדים הנרגנים ובפיקוח על העובדים האפאתיים תהפוך את הארגון למסורבל ובלתי תחרותי.

 

לתפוס את העובד בתור לקוח

 

עיון בנתוני הסקר מעלה כמה היפותזות הדורשות בדיקה אמפירית. מבחינת הביקוש (למוצרי ולשירותי העסק) שירות איכותי יכול להינתן רק על ידי עובדים מסורים, ומכאן שניתן לצפות התאמה מסוימת בין שיעור ההזדהות של העובדים עם מקום עבודתם לשיעור הלקוחות שבעי-הרצון מהעסק (או המותג).

 

כמו כן, מבחינת ההיצע (של מוצרי ושירותי העסק): שיעור קבוצות העובדים האפאתיים והנרגנים מתבטא כאמור בעלות כספית ישירה הכרוכה בהעסקת עובדים בפריון נמוך, בבזבוז אנרגיה ניהולית (תקורה ניהולית מיותרת) ובנזק המתמשך הכרוך בשחיקת "גאוות היחידה". על כך מתווסף בזבוז המשאבים המושקעים בפוליטיקה הפנים-ארגונית, שפריון נמוך ואבטלה סמויה משמשים לה קרקע פורייה.

 

מכאן נובע פוטנציאל דרמטי לשיפור עסקי החברה ומעמדה התחרותי כתוצאה משינוי מורל העובדים - גידול משמעותי בשיעור העובדים המסורים בארגון יהווה מנוף רב-עוצמה ומפתח להצלחתו העסקית של הארגון.

 

החוקרים קים ומובורן הם שטבעו את המושג "אוקיאנוס כחול" לתיאור טבעה של סביבת העסקים בעידן כלכלת החדשנות. השניים מציעים למנהיגי העתיד לגלות מעורבות פעילה ודוגמה אישית בהגדלת שיעור העובדים המסורים, ולא בדרך המסורתית של ניסוח סיסמאות-חזון והגדרת יעדים לביצוע. במקום זאת הם מציעים אסטרטגיה ניהולית לפיה על מנהלי העתיד לראות בעובדיהם לקוחות, וללמוד להכיר את צרכיהם הייחודיים על מנת לתת מענה של פרנסה, הכרה חברתית ומימוש עצמי בדרך של עשייה בעלת משמעות.

 

הגדרתם של קים ומובורן תואמת את שלושת יסודות תפיסת ניהול הארגון: תכלית, תהליכים, תרבות ארגונית. תפיסה זו חותרת להניע את העסק מתוך תכלית בעלת משמעות אישית וחברתית. התכלית, כנקודת מוצא לבניית אסטרטגיה עסקית, עוסקת בשאלה למה העיסוק הוא בעל משמעות עבורי (כעובד או לקוח)? בשונה מהאסטרטגיה העוסקת בשאלה מה הם המוצרים או השירותים השייכים לעסק (ובמידה רבה מנוכרים לעובדים וללקוחות)?

 

תכלית כללית מדי לא תוכל להתאים לכל עובד או לכל לקוח - ככל שהעובד והלקוח ימצאו בתכלית מקור אמין ופרטיקולרי להזדהות ולמשמעות אישית, כך תעלה רמת האמון והשותפות בין הארגון, העובדים והלקוחות. תכלית איכותית תשמש גם שער מיון לעובדים שימצאו בה משמעות אישית. תכלית מעוררת השראה היוצרת משמעות מתחילה בשאלת ה"למה" - העובדים מבצעים את מלאכתם על בסיס ערכים שבהם הם מאמינים - ממשיכה בהתאמה לצרכי הלקוח אל שאלת ה"איך", המגדירה את תהליכי העבודה יוצרי-הערך (Value Streams), הגוזרים בסוף המהלך את שאלת ה"מה" - את סל המוצרים והשירותים.

 

זאת בתהליך הפוך לצורת פעולתם של רוב הארגונים המסורתיים בהם המנהלים ויחידות האסטרטגיה מתחילים בשאלת ה"מה" המגדירה את ה"איך" וכשמגיעים לשאלת ה"למה?" מצהירים על הרווח לבעלי המניות, ואולי על הבונוס למנהלים - תשובות שאינן מעודדות את מסירותם של העובדים ובוודאי לא את הזדהות הלקוחות.

 

הצלחה בהפיכת עובדי חברה נרגנים או אפאתיים לעובדים מסורים, הרואים התאמה בין תכלית החברה וערכיה לזהות האישית שלהם, לא תחזיר את החיוך רק לפניהם של העובדים והלקוחות, החיוך לא יפסח גם על פניהם של חברי ההנהלה ובעלי המניות.

 

הכותב הוא מייסד ונשיא ILE המתמחה בייעוץ לחברות

 

בטל שלח
    לכל התגובות
    x