על מזוכיזם וקפיטליזם
למה אנחנו אוהבים את הבוסים שלנו קצת מרושעים?
זו כנראה אחת התפיסות הנפוצות ביותר בעולם הקריירה: בוסים, במיוחד בדרגים הגבוהים ביותר, נוטים להיות טיפוסים קצת קשים, שלא נאמר מנוולים. אבל האם זה רק מיתוס, או המציאות? ואם זו המציאות אז מה קדם למה – התפקיד או האופי?
בתחום ההייטק התופעה נפוצה במיוחד. הדוגמה קלאסית היא סטיב ג'ובס. האלפא-בוס הגאון נודע בהערות הארסיות והאישיות מאוד שזרק למנהלים בכירים בישיבות אפל, ובטקסי הפיטורים המעליבים שערך במהלך מפגשים אקראיים במעלית. למנכ"ל מיקרוסופט סטיב באלמר זכור הכיסא שזרק על בכיר שהודיע כי הוא עוזב. לארי אליסון מאורקל זכה בתואר "הבוס הגרוע ביותר בארצות הברית", ויותר מפעם אחת. באחד הראיונות המעטים שנתן, זמן קצר לאחר שאורקל רכשה חברה קטנה ממנה, הוא התבדח, לציטוט, על חשבון מנהל החברה הנרכשת. "אם היה לי אקדח עם כדור אחד והייתי צריך לבחור בין המנכ"ל הנוכחי של החברה הזו והכלב שלו, בוא נאמר שהכלב היה נשאר בחיים". בכתבת פרופיל שפורסמה באחרונה ב"ביזנס אינסיידר" על מריסה מאייר, עד לאחרונה בכירה בגוגל והיום מנכ"לית יאהו, היא תוארה כמנהלת אגרסיבית שמתנהלת בטקטיקות של איומים והשפלות.
יחסי האנוש של מנהיגים פוליטיים לא טובים בהרבה. מספיק להציץ בסרטון הפפרצי המפורסם של סילביו ברלוסקוני, בו נראה עושה תנועות מגונות באחוריה של שוטרת כדי להבין שלא מדובר בטיפוס שכבודם של בני אדם בראש מעייניו. על לינדון ג'ונסון, נשיא ארה"ב אחרי רצח קנדי, אמרו שהפך את הרשעות לאסטרטגיה. במאמר "מטילי האימה הגדולים" שפורסם ב"הרווארד ביזנס רוויו" מתאר פרופ' רוד קרמר איך ג'ונסון טרח ללמוד מקרוב את נקודות התורפה של יריביו ועובדיו כדי שבמקרה הצורך יוכל לפגוע בהם בדיוק ויעילות. ומקרי צורך כאלה צצו, מתברר, בתכיפות רבה.
על אוסף אנקדוטות, כמובן, לא מבססים תיאוריה. בקריירה אינטנסיבית של עשרות שנים שנה סביר להניח שיהיו גם לאנשים הנחמדים ביותר כמה נפילות בדרך. ובכל זאת, מאיפה הגיע המיתוס הזה? מי שחוקר את הנושא בעשורים האחרונים הוא פרופ' רוברט פ סאטון מאוניבסריטת סטנפורד. עבודתו לאורך השנים סוכמה בספרים The No Asshole Rule (מ-2007) ו-Good boss Bad boss (מ-2010), בהם הוא מתאר בפירוט עשרות סיפורי עובדים אודות מנהליהם המרושעים וסקרים ומחקרים שנערכו על דפוסי התנהגות של מנכ"לים בתחומים שונים. כמה מהמחקרים האלה תוארו בכתבתה של נטלי גרויסמן שפורסמה ב"מוסף כלכליסט", "כוח – מה הוא עושה למוח". אחד המדהימים שבהם מצא שאחד מתוך 10 עובדים במדינות האיחוד האירופאי מדווחים שהם חשים תחת הפחדה ודיכוי מתמידים בעבודה. במחקר אחר מצא הקרימינולוג פרופ' רוברט הייר שבקרב מנהלים אמריקאים שיעור ההפרעות הפסיכופתיות עומד על 3.9% - פי 4 בהשוואה לשיעור ההפרעות באוכלוסיה. בשורה התחתונה, טוען סאטון, יש בסיס – או לפחות התחלה של ביסוס מחקרי - למיתוס.
מהמסקנה הזאת עולות שתי שאלות: האם אנשים נבזיים והכוחנים נוטים יותר לזכות במשרות כוח וניהול - או שהמשרה היא זו שהופכת אותם לכאלה? ולא פחות חשוב: למה אנחנו, יתר האנשים, נותנים לטיפוסים האלה לאחוז בהגה הארגונים והמדינות שלנו?
אחד החוקרים שמנסים לענות על השאלה הזו הוא הפסיכולוג החברתי ד"ר ניר הלוי, שהתמחה בחקר הניהול בבית הספר היוקרתי למנהל עסקים קלוג וכיום חוקר באוניברסיטת סטנפורד את הדרך שבה נוצרים מנהיגים בקבוצות, ואיך אופי המנהיג משפיע על חברי הקבוצה. בשנים האחרונות הוא כינס עשרות קבוצות וערך איתן ניסויים בביצוע משימות שונות, תוך שהוא מצלם ומנתח לפרטי פרטים את ההתנהגויות והדינמיקה החברתית בהן.
אחת המשימות הללו הייתה משחק מחשב שההשתתפות בו היתה אנונימית. המשתתפים ראו - כל אחד על המסך שלו - את הקבוצה שאליה הם שייכים ואת הקבוצה המתחרה, והתבקשו לבצע תרגילים שונים שחלקם דרשו שיתוף פעולה. את השיחות ביניהם הם ערכו באמצעות צ'אט.
"מצאנו שאנשים שהצליחו להגיע למעמד גבוה בקבוצה שלהם, בחרו באחת משתי אסטרטגיות" אומר הלוי בראיון ל"כלכליסט". "הראשונה היא עזרה מאסיבית לאנשים אחרים בקבוצה, והשנייה היא השתלטות על הדיון באמצעות תפיסה של כמה שיותר נפח בשיחה". החוקרים פיתחו שני מדדים לכל סוג של אסטרטגיה. ככל שמשתתף עזר יותר לאחרים מדד ה"יוקרה" שלו עלה, וככל שהיה יותר קולני ונוכח בשיחה מדד ה"דומיננטיות" שלו עלה.
לאחר שהסתיים המשחק, הסטודנטים התבקשו להעריך את אישיותם של השחקנים האחרים. כצפוי, נמצאה התאמה ברורה בין ציון תכונות כמו רדיפת כוח, אנוכיות ואגרסיבית לדירוג ה"דומיננטיות" של כל שחקן. לאחר מכן הודיעו לסטודנטים שהחלק השני של המשחק יתחיל בקרוב – ויהיה מורכב מ"דיבייטינג", תחרות וויכוחים מול הקבוצה השניה. הקבוצה המנצחת, נאמר להם, תקבל פרס כספי. הסטודנטים התבקשו לבחור מנהיג למשימה. החוקרים העריכו שלמנהיג ייבחר דווקא זה עם דירוג ה"יוקרה הגבוה ביותר" – זה שעזר לכולם וכעת הגיעה ההזדמנות לתגמל אותו. אבל רוב המשתתפים חשבו אחרת. הם כמעט תמיד בחרו באחד השחקנים הדומיננטיים ביותר, אחד מאלה שתוארו על ידם כאנוכיים ותוקפניים.
התוצאה המפתיעה הביאה לסדרת ניסויי המשך: באחד מהם, החוקרים יצרו סימולציה של מלחמה בין קבוצות. כל שחקן קיבל לידיו סכומי כסף כתוצאה מהצלחה במשימות שונות, וניתנו לו שתי אפשרויות: לשמור את הכסף לעצמו ("לשבת על הגדר"), או לשים אותו במאגר קבוצתי ("לצאת למלחמה"). השקעה במאגר הקבוצתי מביאה ריבית יפה לקבוצה, אבל לכל שחקן ישתלם יותר לשמור כסף לעצמו. הקופות של כולם היו שקופות לאורך כל המשחק. בכל המשחקים שנערכו, 60% מהשחקנים שמרו את הכסף לעצמם ו-40% תרמו למאגר הקבוצתי. בסוף כל משחק כזה נשאלו כל השחקנים כמה הם מעריכים ומכבדים את השחקנים האחרים. שוב ושוב, אלה שתרמו לקבוצה זכו מצד אחד להערכה, אבל איבדו ניקוד במדד "הדומיננטיות". אנשים שתרמו באופן ניכר לקבוצה נתפסו בעיני שאר השחקנים, משום מה, כחלשים.
בניסוי המשך אחר התווספה עוד קופה, הפעם כזו שכל מטרתה היא "לדפוק" את הקבוצה השנייה. כל סכום שמתווסף לקופה הזו עושה פעולה כפולה: מעלה את סכום הקופה של הקבוצה שלך ומוריד סכום דומה מהקופה הקבוצתית של היריבים. הפעם 55% מהמשתתפים שמרו את הכסף לעצמם, 31% תרמו לקופה הקבוצתית שלהם ורק 14% תרמו למאגר התחרותי שדופק את הקבוצה השנייה. "מצאנו שרוב האנשים מעדיפים לעזור לקבוצה שלהם, ולא מעניין אותם בכלל לקלקל לקבוצות אחרות", אומר הלוי. אנשים שתרמו לקופת הקבוצה זכו לדירוג גבוה במדד ה"יוקרה", ולהערכת כל החברים. מי ששמר את הכסף לעצמו – וכן גם מי שהעביר אותו לקופה שגם פוגעת בקבוצה השנייה – קיבלו מהחברים ניקוד נמוך במדד היוקרה ומעט הערכה וכבוד. אבל בדומיננטיות, שוב, שני סוגי השחקנים הללו הרקיעו שחקים. וכמו בניסוי הראשון, בכל פעם שהשחקנים התבקשו לבחור מנהיג למשחק התחרותי הבא – הדומיננטיים נבחרו. "מצאנו שהשחקנים בוחרים את המנהיג לפי סוג הסיטואציה שהם יודעים שצפויה להם", אומר הלוי. "כשמדובר במשחק תחרותי, כמו להתנגח ראש בראש, הם בוחרים תמיד בשחקן הדומיננטי ביותר. רק כשמדובר במשחק שיתופי ועדין יותר, המנהיג ה'יוקרתי' מקבל הזדמנות מהקבוצה".
אבל למה בעצם? "ההערכה שלנו היא שכשאנשים מרגישים שצפויה תחרות אגרסיבית, הם מעדיפים מנהיג שמתאים לתחרות כזו. אולי זו הסיבה שבהייטק מגיעים אנשים כאלה לפסגה. כלומר, אנחנו חושבים – באופן מודע או לא מודע, שאנשים שהראו אנוכיות, שמרו את הכסף לעצמם או הראו נכונות לדפוק קבוצה אחרת יהיו נאמנים יותר לאינטרסים של הקבוצה. הם יודעים שהוא בן אדם מגעיל, תוקפני ותחרותי, אבל גם שהוא ינצח בשבילם את התחרות הבאה".
"לעומת זאת, בתחומים תחרותיים פחות אנשים מעדיפים באופן מובהק מאוד מנהיגים שיש להם סטטוס, כבוד והערכה, מנהיגים שלא משתמשים בכוח אלא בהעצמה כדי להנהיג. אם להשוות את זה לעולם בחוץ, הייתי אומר שאלו מנהלים של מלכ"רים, עמותות ומדינאים של מדינות רגועות מאד. במקומות שהתחרות היא לא אגרסיבית, ואנשים מרגישים שהם יכולים להרשות לעצמם מנהיגים לא אגרסיביים בהתאם".
בניסוי שערך באחרונה הוסיף הלוי טוויסט מעניין. אם בניסוי הראשון היתה קופה אחת לכל קבוצה ובשני היתה קופה נוספת שכל מטרתה לפגוע בקבוצה האחרת, בניסוי השלישי התווספה קופה שלישית – שכל סכום שנכנס אליה הוסיף לשתי הקבוצות יחד. "במקום ש-4 דולרים שלכם יתחלקו בין 4 חברי הקבוצה שלך, הם יתחלקו בין 8 החברים בשתי הקבוצות", אומר הלוי. התוצאות שוב היו חד משמעיות. "התברר שהנדיבים הגלובליים – אלו שתרמו לכולם – קיבלו מחברי קבוצתם קרוב לאפס בדירוג הדומיננטיות. אלו ששמרו את כל הכסף לעצמם קיבלו את הדירוג הגבוהה ביותר בדומיננטיות, אלו שנתנו לקבוצה שלהם קיבלו דירוג בינוני ואלו שנתנו לקופה הגלובלית קיבלו את הנמוך ביותר. הופתענו לגלות שנדיבות כלפי הקבוצה השנייה, גם אם היא לא גורמת לקבוצה או לך שום נזק, מורידה את ההערכה אלייך גם במדד היוקרה וכמובן פוגע קשה במדד הדומיננטיות. אנשים לא רצו אנשים 'טובים' מדי כמנהיגים. אולי זו הסיבה שהמנהיגים והבוסים שלנו מתנהגים כמו שהם מתנהגים. בחרנו אותם, לטוב ולרע, בדיוק בגלל זה".
