שימו לב, אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר. קראו עוד הבנתי
בארץ

חופש ממנהלים: השיטה להפוך עובדים ליצירתיים

דניאל פינק, המומחה מספר אחת לשוק העבודה האמריקאי, מסביר בראיון למוסף כלכליסט איך החלפת תמריצים כספיים בתחושת שליחות תזניק את הכלכלה

איתי להט 13:3027.09.11

באוקטובר האחרון קיבלו אנדרה גיים וקונסטנטין נובוסלוב, שני פיזיקאים מאוניברסיטת מנצ'סטר, שיחת טלפון משטוקהולם. "ברכותיי", אמר הקול מעבר לקו, "זכיתם בפרס נובל לפיזיקה". השניים זכו בפרס על עבודתם המהפכנית בבידוד החומר גרפין, שעוביו כחצי ננומטר - כעובייה של מולקולה - אך שניחן בחוזק ומוליכות חשמלית שעולים על אלה של סיליקון וברזל.

 

גיים ונובוסלוב שמחו, כמובן, אבל בזכייה היה גם משהו מבלבל: בידוד הגרפין כלל אינו תחום המחקר הרשמי שלהם. את שכבת הגרפין הדקיקה הם יצרו בזמנם החופשי, בניסויים שלא זכו לאישור ומימון וזכו בפיהם לכינוי "ניסויים של שישי בערב". 10% מזמן העבודה שלהם במעבדות האוניברסיטה נוצל עבור מחקרים כאלה.

 

דניאל פינק. "אני אעשה דברים בשביל כסף. אבל אתן את המקסימום שלי בשביל מטרה" דניאל פינק. "אני אעשה דברים בשביל כסף. אבל אתן את המקסימום שלי בשביל מטרה" צילום: Stephen Voss

 

לא בטוח שגיים ונובוסלוב יודעים את זה, אבל כשהשניים הסתגרו במעבדות וחקרו כל מיני נושאים להנאתם הם למעשה אימצו שיטת ניהול חדשנית. בעשור האחרון שיטה זו משמשת בגוגל ומוטמעת בעוד ועוד ארגונים בעולם, בעיקר מאז שזכתה לפרסום נרחב על ידי העיתונאי האמריקאי דניאל פינק, שתיאר אותה בספר "Drive: the truth about what motivates us" ("דרייב: האמת המפתיעה על מה שמניע אותנו"). "דרייב" נחשבת כיום לשיטת הניהול של המאה ה־21, ולדרך לקבל מעובדים מקסימום של יצירתיות, יעילות ושביעות רצון.

 

מתי הבונוס רק מזיק

 

פינק מסכם בספרו ידע פסיכולוגי וניהולי שמצטבר זה עשורים, אבל שעד לאחרונה ארגונים נמנעו מליישמו. הפן הכלכלי שביחסי העבודה, טוענים חוקרים כבר שנים ארוכות, הוא זה שהכי פחות משפיע על העובדים. פעמים רבות מדיניות של בונוסים אינה מועילה ואף עשויה לפגוע בארגון. מה שהופך אדם ליצרני ויצירתי בעבודה הוא מה שהופך אותו לכזה בחיים: לא פרסים אלא הרצון לנתב את חייו בעצמו, להרגיש שהוא משתפר ונעשה מקצועי יותר, ולחוש שמעשה ידיו מורגש בעולם ומשפיע לטובה. אם מנסים להחליף את התחושות האלה בתמריצים כספיים לטווח הקצר, מקבלים תפקוד בינוני במקרה הטוב וקטסטרופה כלכלית במקרה הרע.

 

אחת הראיות המפורסמות לכך התגלתה כבר ב־1945, בניסוי המפורסם של "בעיית הנר". קבוצת נסיינים קיבלה נר, גפרורים וקופסת נעצים, והתבקשה להצמיד את הנר לקיר שעם כך שהשעווה לא תטפטף לרצפה. הפתרון פשוט: יש לרוקן את קופסת הנעצים, לחברה לקיר בעזרת נעץ, ואז לשים בה את הנר. בכל פעם שהניסוי נערך, חלק מהנסיינים מתאמצים לשווא להדק את הנר בנעצים או להתיכו ולפסלו. הם לוקים במה שמכונה "קיבעון פונקציונלי", כלומר חשיבה תבניתית צרה, שמקשה על פתרון בעיות. ניסויים נוספים גילו שהתוצאות גרועות עוד יותר כשמובטח לנסיינים פרס כספי על פתרון מהיר. ההבטחה לבונוס, כך הוכח, משפרת יעילות במשימות שגרתיות אך משתקת את היצירתיות.

 

גוגל. מעבדת חדשנות שרק נראית כמו קייטנה גוגל. מעבדת חדשנות שרק נראית כמו קייטנה צילום: MCT

 

"הממצא הזה הוא אחד האיתנים ביותר במדעי החברה של 40 השנים האחרונות, אבל חברות רבות עדיין בוחרות להתעלם ממנו", אומר פינק בראיון ל"מוסף כלכליסט". "יש חוסר התאמה עצום בין מה שהמדע יודע לבין מה שהעולם העסקי עושה".

 

אז כל שיטות התמריצים הקיימות דפוקות?

"לא בדיוק. הגישה הזאת היתה טובה לבתי החרושת של המאה ה־20 והיא עדיין יעילה בעבודה טכנית. לכלכלת הידע והרעיונות של המאה ה־21 היא כבר לא נכונה, להפך, היא מזיקה יותר משהיא מועילה".

 

פינק, שחוקר את שוק העבודה האמריקאי זה יותר מעשור, מכנה בספרו את הפתרון "מוטיבציה 3.0". לדבריו, זו "גישת ניהול שמושתתת על שלושה עקרונות: תחושת אוטונומיה, חיזוק הערך העצמי כאיש מקצוע ותחושת השליחות בעבודה. מקומות עבודה שנותנים לעובדיהם את הדברים האלה יקבלו עובדים מאושרים ויצירתיים יותר".

 

יום אוטונומיה לכולם

 

פינק מונה כמה חברות שאימצו את שיטת הניהול החדשה: בגוגל, עידוד העובדים להקדיש חמישית מזמנם לפרויקטים אישיים הוליד את ג'ימייל וגוגל ניוז. חברת התוכנה האוסטרלית Atlassian עורכת מדי רבעון "יום FedEx", 24 שעות שבמהלכן עובדי החברה עושים מה שהם רוצים, ובתנאי - כמו בשירות המשלוחים פדקס - "שיביאו משהו עד הבוקר". יום פדקס הוליד כמה פריצות דרך של החברה.

 

זה אולי טוב לחברות הייטק, אבל איך השיטה הזאת מסתדרת עם עבודות ניקיון?

"נתקלתי במחקר שגילה ששרתים ועובדי ניקיון בבתי חולים שתפסו את עבודתם כיותר מלנקות את הרצפה, כלומר שוחחו עם מטופלים ועזרו לאחיות, הרגישו שהם תורמים יותר לארגון, וגם עבודת הניקיון שלהם השתפרה. ככל שיש לעובד יותר חופש לעצב את עבודתו, לשלוט במה, באיך, במתי ובעם מי הוא עושה אותה, כך גם הוא וגם הארגון ירוויחו".

 

העקרונות שפינק מדבר עליהם מזכירים את התיאוריה הידועה על פירמידת הצרכים של מאסלו: כשאנשים מקבלים את הצרכים הביולוגיים הבסיסיים של מזון וביטחון, מתעורר אצלם הצורך להשתייך ולזכות בהכרה, ובהמשך נוצר אצלם הצורך לממש את עצמם. "זה המנגנון העמוק ביותר של מוטיבציה", אומר פינק. "מובן שזה לא סותר תגמול כספי. צריך לשלם לאנשים עבור עבודתם כך שיוכלו לחיות בכבוד, ועל זה להוסיף כדי לאפשר להם לחסוך ולהוציא יותר. כסף הוא מניע בעל תוקף ולעתים יעיל, אבל חשוב להבין שזהו מניע חיצוני. הוא עוזר להשיג עובדים טובים ולשמור עליהם, אבל לא ליצור הזדהות אמיתית. ברגע שמכניסים לעבודה עצמה את המניעים הפנימיים, התוצאות מרשימות. אם תגיד לי לקפוץ על רגל אחת, לא תהיה לי סיבה לעשות את זה. אם תבטיח לי כסף כדי לקפוץ אני אעשה את זה, אבל הכסף יהווה מניע חיצוני. אם היה לי מניע פנימי, הייתי קופץ בהתלהבות".

 

ספרו של פינק עודד את ג'וש סטאמפנהורסט, מורה לאנגלית מבית ספר יסודי בשיקגו, ליזום בבית ספרו "יום חדשנות" שנתי, שבו התלמידים מקדישים יום אחד ליצירת כל דבר שירצו. במסגרת יום החדשנות התלמידים בנו מודל של מגדל פיזה, העלו מחזה קומי קצר, ערכו מצגת על השואה וצילמו סרט על היום עצמו, שהופץ בבתי ספר באזור. סטאמפנהורסט תיאר בראיונות את תגובות התלמידים כנלהבות, וסיפר שכאשר אחד התלמידים שאל אותו אם אפשר יהיה לעשות יום כזה גם מחר, הוא נאלץ להזכיר לו שמחר שבת. "טוב", השיב התלמיד, "אם אתה מבטיח שזה מה שנעשה, אני מוכן לבוא בשבת".

 

בטל שלח
    לכל התגובות
    x